創造的事業展開を通して
人々に喜びと輝きを
提供する企業グループ

【このパートについて】全3回にわたるインタビューの第1回となるPart1では、豪華客船「飛鳥Ⅱ」の規模やお客様の過ごし方、寄港地での自由な楽しみ方、アラスカクルーズならではの魅力、洋上の通信環境、そして食料・水の調達体制まで、船旅を支える舞台裏についてお聞きしました。（このインタビューは2026年8月に実施しました。） ◆ 「飛鳥Ⅱ」の規模とお客様の顔ぶれ —杉原—本日はお時間をいただきありがとうございます。飛鳥クルーズの第14代船長を務められている田口さんにお話を伺います。まず客船「飛鳥Ⅱ」について規模感を教えていただけますか？ —田口—そうですね。現在は「飛鳥Ⅲ」という姉妹船もございまして、そちらが一番大きな船にはなったのですが、去年の春までは「飛鳥Ⅱ」が日本籍船の中では最大の客船でした。全長は241メートル、総トン数は50,444トンです。階数としては、お客様が入れるエリアで数えると12階建てとお伝えすることが多いですね。乗組員は490名、お客様は最大で872名までお乗せすることができます。 —杉原—お客様の人数に対して、乗組員の数が意外と多いんですね。 —田口—そうなんです。お客様1人に対して乗組員が何人当てられるかというところを大切にし、きめ細かいサービスを提供するための体制として、この人数を用意しています。 —杉原—そこも豪華客船と言われる所以なんですね。飛鳥Ⅱに乗られるお客様はどのような方が多いのでしょうか？ —田口—船の大きさは先ほど申し上げた通りですが、実施しているクルーズも非常にバリエーションに富んでいます。今日出航するクルーズは2泊3日で、お盆休みを使って気軽に行けるようなものです。一方で、今年の4月から6月にかけて実施したアラスカ・ハワイクルーズは46日間かかるものもありました。 クルーズの長さによってお客様の年齢層も変わってきます。2泊3日のような短いクルーズだと、会社のお盆休みを使われる若いご夫婦とお子様が乗られることも多いのですが、さすがに45日間となると長期のお休みを取れる方は限られてきますので、リタイアされた方が中心になります。お客様の平均年齢でいうと70歳前後で、前回のクルーズでは最高齢が90歳を超えていたと思います。それだけご健康だということですね。 世間一般では60〜65歳で定年退職というイメージがあると思いますが、長いクルーズだと平均年齢が70歳ですから、65歳ですとまだお若い年齢層になるという感覚です。 —杉原—短いツアーであれば現役で働く世代の方も楽しむことができて、そこで体験した思い出を持って、引退後にもっと長いクルーズに、という楽しみ方もあるわけですね。 ◆ 寄港地の楽しみ方は十人十色 —杉原—私自身は乗船したことがないのですが、日本全国を旅していた中で、松山や長崎で――その時は初代「飛鳥」ではなく香港の船だったのですが――停泊直後にクルーズのお客様たちが一斉にグループごとにいろいろな場所へ散らばっていく光景を見たことがあります。とてもゆとりがあって、慌ただしくない印象を受けました。船でしか行けない場所へ、ぱっと散っていくという楽しみ方があるのだなと感じました。 —田口—基本的にはそうですね。寄港地のあるクルーズの場合、観光バスで遠足のように寄港地から行かれる観光スポットを巡るツアーをご用意することもありますし、ツアーには参加せず港の周辺だけを見たいという方にはシャトルバスをご用意することもあります。停泊しているのにずっと船でゆっくりされている方もいらっしゃって、皆さんそれぞれのペースでお楽しみいただいています。飛鳥Ⅱに泊まりに来たんです、という方は港から町を眺めているだけでも構いません。 私たちとしてはメインの見どころを回る寄港地観光ツアーもご用意していますが、選ぶかどうかはお客様次第です。年齢を重ねられた方になると、ツアーを予約されていても、雨が降ると転んでケガをすると大変だからとキャンセルされることもあります。それでも船でゆっくり過ごすことが、その方にとっては十分満足な過ごし方になります。 —杉原—無理に「これがおすすめです」と言われたくないお客さんもいますよね。豪華な中華料理店でチャーハンを食べたいと言われたら、それでいいんだという。 —田口—まさにそうですね。いいお店ほど、お客様の楽しみ方をすべて心地よく受け止めて提供しているものだと思います。クルーズというと、美味しい食事やダンス、映画鑑賞といったイメージを持たれる方も多いのですが、繰り返し乗ってくださる方になると、10年、20年と働き続けている乗組員に会いに来られたり、海をずっと眺めていたり、思い出のある橋の下を通りたくて乗られたりと、楽しみ方は本当に千差万別です。 すべてをこちらからおすすめすることはできませんし、お客様も望んでいらっしゃらないかもしれません。ご用意はしますが、選ぶのはお客様、というスタンスです。 ◆ アラスカクルーズ――船だから行ける絶景 —杉原—ちなみに、1ヶ月以上にわたるような長いクルーズだと、飛行機や陸路ではなかなか行けないけれど、飛鳥だから行けるという場所もあるのでしょうか？ —田口—クルーズ船だからこそ行けるという点で、アラスカクルーズが人気の理由の一つになっています。アラスカは氷河が多いのですが、氷河の近くはU字谷になっていて水深が深いため、大きな船でも氷河のかなり近くまで寄ることができます。一方で車では行けない場所ですので、フィヨルドクルーズや氷河を見に行くクルーズは船ならではの体験です。 アラスカは夏場、海外のクルーズ会社の船がひっきりなしに行き来している人気の航路なんです。運がよければ氷が動く様子や、氷壁が崩れ落ちる瞬間に出会えることもあります。危ないので車でも歩いても行けない場所ですが、船なら行くことができる。これも魅力の一つです。 「飛鳥Ⅱ」や「飛鳥Ⅲ」でのクルーズは、日本人の方に合わせた住環境や食事を提供していますので、そこは日本人のための飛鳥クルーズならではのサービスになっていると思います。 大桟橋から見た飛鳥Ⅱ ◆ 洋上のWi-Fi事情――スターリンクがもたらした変化 —杉原—通信業界に関わる会社なので気になってしまうのですが、船内にはWi-Fiは通っているのでしょうか？ —田口—これは最近の話で、コロナが明けてからだと思います。イーロン・マスク氏率いるスペースXが手がけているスターリンクという低軌道衛星の通信を、本船も導入しています。 太平洋のど真ん中を走るような大型船でも導入が進んでいて、大容量の回線を購入し、お客様には時間などの制限をかけながら提供しています。使えるか使えないかで言えば、使えます。ただ、Netflixをずっと視聴できるような、陸上と同じレベルのネット環境かというと、そこまでではありません。LINEのスタンプのやり取りくらいであれば問題なくできます。 私も昔、いち航海士として世界一周クルーズに乗っていた頃はそうした通信環境が全くなかったので、感動した景色があってもお客様同士で共有するくらいでした。今は綺麗な景色をSNSなどで家族や陸上の友人とその場で共有しながらお楽しみいただけるようになっています。 —杉原—これは乗客の方からの要望が高まっていたというような背景があるのでしょうか？ —田口—高まっていたというより、導入しない手はないという流れですね。あれば便利だという流れの中で、いろいろな船が導入し始めています。回線が太くなれば、時間にゆとりのある方には船に乗りながらお仕事もして、ワーケーションをしていただきたいという思いもあります。 Netflixのように動画を長時間視聴するのは難しくても、音声中心でスライドを見せる程度のウェブ会議であれば問題ありません。実際、一昨年の世界一周クルーズの際には、日本で行われているウェブ会議の打ち合わせに参加しながらクルーズを続けていらっしゃった方もいました。 ◆ 食料・水の調達と、支える裏方の仕事 —杉原—何ヶ月にも及ぶクルーズがあると伺いましたが、その間のビュッフェスタイルの食事や飲料、お水はどのように補給されるのでしょうか？海水から真水を作る装置があるのかなど、補給体制について教えていただけますか？ —田口—油や食料は使えばどんどん減っていきますので、途中で全く補充せずに1ヶ月半持たせるということはありません。燃料が足りなくなれば寄港地でバンカリングをして補充しますし、食料も同様に寄港地で追加調達します。 お水については、海水を真水に変える逆浸透膜という技術があります。海水にぎゅっと圧をかけて通すと真水が出てくるという、日本の技術です。昔は排気ガスの熱を利用してお湯を沸かし、気圧を下げて沸点を下げて蒸気にし、それを冷やして真水にするという方法もありましたが、今は逆浸透膜が主流です。港に着いた時に補充することもあります。 —杉原—港でしか水が取れないわけではないんですね。 —田口—そうですね、作りながら、入れながらという形です。基本的には1日で500トン近くの水を使います。お風呂、洗濯、食器洗いなど全部含めてですが、乗組員490人とお客様872人を合わせて1,300人ほどの消費量になります。 —杉原—食料の調達は、寄港した国ごとに現地で手に入るものということになるのでしょうか？ —田口—そうですね、そこは専門の乗組員がいまして、調理場を担当する経験のあるスタッフが、例えば今回のアラスカ・ハワイクルーズであればどこでどのような食材が調達できるかを事前に調査します。ただ季節物や生鮮食品は現地で手に入らないこともありますので、その浮き沈みはありますが、大体これくらいは調達できるだろうという入念な調査をしてから実行しています。 —杉原—それも船長の管轄になるんですか？ —田口—一応、報告は受けますが、問題なく回っていれば特に口を出すことはありません。ただ、長いクルーズになると、同じメニューは二度出さないという方針もありますので、逆算してこの寄港地ではこの食材を使おう、ここでは調達できないから献立を変えようといった調整を、調理場の担当がしっかりやってくれています。 —杉原—会社経営でも同じだと思うのですが、目立つ仕事をしている部門がすべてを回しているように見えても、裏方の仕事がなければサービスは成り立ちません。とても大事な仕事をされている方たちですね。 —田口—どこか一つでも欠けたら成り立たないですからね。 —杉原—それを全部ひっくるめて、何ヶ月もの間、大きな枠組みの中でマネジメントされているということですね。 ☆インタビューアーD-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【郵船クルーズ株式会社】代表者：代表取締役社長　西島 裕司所在地：神奈川県横浜市西区みなとみらい2-2-1　横浜ランドマークタワー47F設　立：1989年1月コーポレートサイト：https://www.asukacruise.co.jp/ Part 2では、・飛鳥クルーズのブランド力と国内外での認知度・船長という仕事の実態、日々の業務内容・貨物船から客船船長へ至ったキャリアパス・急病人対応や台風接近時の危機管理などについて伺っています。Part2もお楽しみに！

8月、イギリスの「The King’s College of Our Lady of Eton beside Windsor」（略称Eton College：イートン・カレッジ）に通う高校生をインターンとして受け入れを行いました。このご縁をつないでくださった千本会長に、この場を借りて改めて感謝申し上げます。 今回は、その1か月を通じて感じたこと、特に印象に残った気づきを、コラムとして共有させて頂きます。 「誠実・謙虚・感謝」を体現する人間性 彼のご家族は、世界各地に拠点を構え活躍されています。そうした環境に生まれ育った方というと、恵まれた暮らしぶりばかりが想像されるかもしれません。しかし今回、実際に1か月間ともに過ごす中で強く印象に残ったのは、そうした「恵まれた環境」そのものよりも、彼自身の人間性でした。16歳らしい無邪気さやかわいらしさももちろん随所に感じられましたが、同時に、その年齢とは思えないほどの成熟した一面、そして何より「誠実・謙虚・感謝」の姿勢を数多く見せてくれました。 当社が人材育成において大切にしている「誠実・謙虚・感謝の心」。この3つを、16歳にしてすでに自然な形で体現していたことには、深く感心させられました。 努力を当たり前と捉える姿勢 彼はイギリスのトップ校で英才教育を受けている立場でありながら、それに甘んじることなく、非常に勉強熱心で努力家でした。「努力すること」「学び続けること」は、将来活躍するために当然必要なことだと、ごく自然に考えている様子が伝わってきました。 確実にやり切るという強い意志 将来については、「そうなったらいいな」という漠然とした願望ではなく、「必ずやり遂げる」という明確な意志を持っていました。海外の有名大学に進学し、その後は起業家として活躍するという目標を語る姿には、強い信念を感じました。 社会を俯瞰し、行動に移す力 自分が置かれている環境が、世間からは「浮世離れしている」と見られがちであることを冷静に理解しており、だからこそボランティアなどの社会貢献活動に積極的に取り組んでいる、という話も印象的でした。 幅広い教養と対話力 国際政治、宗教、哲学、ビジネス、さらにはお酒の文化（イギリスでは大人の同伴があれば16歳から飲酒が可能とのことです）まで、実に幅広い知識を持っていました。お引き合わせしたスタンフォード大学卒のアメリカ人起業家とは、マキャベリやニーチェ、カントなどの名を挙げながら深い議論を交わしていたのが印象的でした。 驚異的な記憶力 一度会話した内容をほとんど記憶しており、また意識的に記憶しようとする姿勢も見られました。まさに「talented」という言葉がふさわしく、日本でいえば難関進学校のトップ層の生徒たちに匹敵する、あるいはそれ以上のポテンシャルを感じました。 周囲への気遣い 気配りや優しさも非常に印象的で、関わったメンバーは皆、彼のファンになっていました。何か作業をしていると、いつも自然に駆け寄って手伝ってくれる姿も、忘れられない思い出です。 訪問先の皆様からの声 スタートアップから大企業まで、さまざまな場所へお連れしましたが、行く先々で質問が尽きることなく、深い思考力をもって本質的な議論をする力を随所で感じました。当社顧問で元駐米大使の藤崎氏や日本を代表する大企業の方々も、口をそろえて「末恐ろしいほどのポテンシャルをもった高校生だ」と評していたのが印象的です。 おわりに 世界には、こうした素晴らしい若者たちがいるのだと実感させられた1か月でした。年齢や国境を越えて、これほど多くの気づきと刺激を与えてくれる出会いがあることに、あらためて感謝するとともに、これからの人生においても、まだ見ぬ出会いへの期待が大きく膨らむ、貴重な経験となりました。 ディ・ポップスグループは若者が自由闊達に伸び伸びと挑戦する社会、そして夢や目標を持つ若者を応援し、認める社会、そのような懐の深い社会の実現を目指しています。 今回のインターンを通して、日本だけでなく世界中の若者がのびのびと挑戦できる社会の実現に向けてより一層思いを強くしました。ベンチャーエコシステムの実現を通して、若者の挑戦を応援できる社会を創ってまいります。 ディ・ポップスグループ　代表取締役　後藤和寛社長室メンバー一同 ※イートン・カレッジに関する参考記事PRESIDENT Online：英イートン校"統治者"を育てるヤバい授業https://president.jp/articles/-/26151

いつも当社のウェブサイトをご覧いただき、誠にありがとうございます。 この度、当社代表の後藤が理事を務める一般財団法人「新しき村」についての紹介記事が、Webメディア「Book Bang」にて公開されましたのでお知らせいたします。なお、新しき村では当社会長の千本が副理事長を務めております。 記事は以下のリンクよりお読みいただけます。ぜひご覧ください。 ■ 掲載記事この道より我を生かす道なし――「新しき村」百年目の危機と、再生への挑戦【武者小路知行・千本倖生・千賀修一】 写真出典：Book Bang編集部「この道より我を生かす道なし――『新しき村』百年目の危機と、再生への挑戦」 〇 新しき村とは？ 「新しき村」は、大正7年（1918年）に白樺派の文豪・武者小路実篤と同志たちによって創立された生活共同体（財団法人）です。「全世界の人間が天命を全うし、各個人の中にある自我を成長させる」「他人の自我を害さず、自他共生を目指す」という人道主義の精神に基づき、身分や貧富の差なく労働と芸術を両立しながら助け合う“ユートピア（理想郷）”の実践としてスタートしました。当初は宮崎県で創立されましたが、ダム建設に伴い昭和14年（1939年）に主力を埼玉県毛呂山町に移転。豊かな自然が残る広大な敷地の中で、創立から100年以上が経過した現在もなおその理念を受け継いだ生活と活動が継続されています。 写真出典：Book Bang編集部「この道より我を生かす道なし――『新しき村』百年目の危機と、再生への挑戦」 〇 この記事の概要 今回公開された記事では、武者小路実篤の理想郷「新しき村」が直面している現状と、その再生に向けた挑戦が取り上げられています。・「新しき村」が直面する消滅の危機明治43年に文芸誌『白樺』を創刊し、『友情』『真理先生』などの代表作で知られる文豪・武者小路実篤が創立した「新しき村」。埼玉県毛呂山町で100年以上にわたり理念が継承されてきましたが、現在村内に居住する村民はわずか3名となり、消滅の危機に瀕しています。 ・理念を次世代につなぐ再建体制この苦境を乗り越え、実篤の理念を未来へ継承するため「新しき村」は財団法人化され、新たな体制で再建に挑んでいます。中心となって陣頭指揮を執るのは、実篤の孫であり理事長を務める武者小路知行氏、弁護士の千賀修一氏、そして経営のプロとして知られる副理事長の千本倖生氏らです。 ・日本の精神文化遺産を未来へ繋ぐクラウドファンディング100年以上にわたり受け継がれてきた日本の貴重な精神文化の遺産を多くの人々の力で蘇らせるため、再生への第一歩としてクラウドファンディングをはじめとする新たな挑戦を開始しています。 また、先日『致知』でも新しき村について紹介されました。 ■新しき村：https://www.atarashiki-mura.or.jp/■「新しき村」再建プロジェクト：https://www.atarashiki-mura.or.jp/arp/arp.html

【このパートについて】全3回にわたるインタビューの第3回となるPart3では、ラーメンという日本食が持つ国際展開の可能性、ブランドを活かしたコラボレーションの広がり、これから飲食店を経営する方に伝えたいこと、そしてD-POPS GROUPが目指すベンチャーエコシステムへの共感についてお聞きしました。（このインタビューは2026年7月に実施しました。） Part1・Part2もぜひお読みください。 ◆ 出会いが導いた特別な機会 —杉原—少し余談も挟ませてください。ZOZOの前澤さんのご自宅でラーメンを振る舞われたというお話や、京都で大谷翔平さんとジョニー・デップさんに振る舞う予定だったお話、これはイベント自体が中止になってしまったと伺いましたが、ここで少し触れてもよろしいでしょうか。 —近藤—前澤さんの件はご自宅ではなく、店舗でのことでした。京都の件はセレブの方が沢山こられてチャリティーイベントをする予定でしたが、ロサンゼルスで火災があったタイミングと重なってしまい、「チャリティーをやっている場合ではない」ということで中止になってしまいました。実現していたら、きっとみなさん喜んでくださったと思うので、残念です。 —杉原—前澤さんには今年もお声がけいただいているそうですね。 —近藤—はい。僕がわくわくできるかどうかを基準にしているので、面白い方向に進んでいきたいなと思っています。面白くないことを続けていても、いいものはできませんし、いい結果も出せません。特にリーダーが面白いと思うことに、周りのスタッフもついてきてくれるものだと思っています。 ◆ ラーメンという「本物」は世界で戦える——国際展開とコラボレーションの可能性 —杉原—いいお話ですね。では、グローバルな話に移らせてください。鮨というジャンルは、すでに世界中で日本食として高い人気を得ています。最近ではラーメンというジャンルも日本食として認識されつつあります。もともとは中華から来たものだと思いますが、ラーメンの国際展開について、その可能性はどう感じていらっしゃいますか？ —近藤—これは正直、恐ろしいほど可能性があると思っています。先日、ケニアのナイロビからラーメンを教えに来てほしいと言われて、本気で行こうと思っていたくらいです。予防接種の関係もあり、家族から止められて今回は見送りましたが、僕自身は行ってみたいと思っていました。 —杉原—ラーメンは、素材の面でも難しそうな気がしてしまいますが。 —近藤—意外とそうでもなくて、理屈さえわかっていれば、実現できるものなんです。それくらい可能性があると思っていますし、美味しすぎる食べ物でもあります。海外のシェフからオファーをいただくことも増えていて、価格帯で勝負すると、ラーメンに勝てる料理がほとんどないと感じています。 海外だと、例えば同じような価格帯の食事がいわゆるファーストフード店でもかかることも珍しくないのですが、3000円くらいでたべるファーストフードと、ラーメンのようにそれ以上の満足感を与えられる料理とでは、勝負にならないと思っています。低価格でありながら庶民的で、小麦とスープと言う世界中どこでも受け入れられるという設計思想は、実はラーメンが1番強いのではないかと思います。 実際、海外にでた和食のシェフの方が「ラーメンを作ってほしい」と頼まれることも増えているらしくて、困ってしまうと聞いたこともあります。和食の方からすると特殊な作り方なので、考え方自体が逆転の発想になることが多く、戸惑われる方も少なくありません。それくらいラーメンというのはちょっと変わったコンテンツだと思っています。 —杉原—日本の食の中でも、唐揚げやカレーのようなソウルフードとは、また違うレベルで抜けているということですね。 —近藤—本物と偽物という話にもつながりますが、やはり全然違うと思っています。海外に行くと、日本人ではない方が「私は日本人です」と名乗って営業されているようなケースも見かけますが、素材とネタさえよければ多少雑でも成立してしまう料理もある一方、ラーメンはまずいと日本人はまず食べません。 だからこそ、日本の技術を持ってきちんと輸出すれば、「これは違う」と思ってもらえるジャンルだと思っています。実際、ラーメンの作り方を教えてほしいという海外の方はたくさんいますし、ラーメン学校をやるという構想も現実的にできると思っています。可能性は無限大で、極端な話、アフリカにケンタッキーのようなラーメンチェーンを作る未来があってもおかしくないと思っています。 —杉原—それだけの需要があるということですね。それは面白いですね。 —近藤—僕自身はやりたいと思っていて、家族を説得しているところです。ただ、資本主義的な株式会社の形でしんどくなりすぎるのは違うなという感覚もあって、そのあたりのバランスは考えています。 インタビューを行った、梅田駅にある『なにわ麺次郎・雅』 —杉原—「麦と麺助」のブランドを活かした海外展開や、他業界とのコラボレーションについては、今後どのようにお考えでしょうか？ —近藤—面白そうであれば、何でもやってみたいと思っています。実際、月末にはフランス料理店とのコラボレーションを予定していますし、焼き鳥の『石井』さんという、関西ナンバーワンと言われる焼き鳥店ともコラボレーションの予定もあります。以前には『とんかつ乃ぐち』というとんかつ部門1位のお店とのコラボもさせていただきました。そこからまた吸収して、もう1歩上、より他社が追いつけない領域を目指していきたいと思っています。 —杉原—これは代表の後藤がよく言っている「複合化」「複雑化」というお話ですね。単体であればレシピを真似されて似たようなことをされてしまう可能性がありますが、コラボレーションまで踏み込むと、「近藤社長だからこそ組める」という関係性が生まれて、簡単には真似できないネットワークが築かれていく、ということですね。 ◆ 「安易に始めない」— 飲食店経営者へのメッセージ —杉原—飲食業界について、少しご意見を伺いたいと思います。開業するお店が非常に多い一方で、閉店するお店も多いという業界だと感じています。これからお店を始めたいと考えている方、あるいは今お店を経営していて、これからも生き残っていきたいと考えているオーナーの方にとって、1番大切にすべきことは何でしょうか？ —近藤—まず良い方のヒントからお伝えすると、日本の食のレベルは本当に高いので、海外という選択肢を視野に入れると、生存確率は格段に上がると思います。日本の「美味しい」という基準は、世界的に見ても決して普通ではありません。 一方で厳しい方のヒントをお伝えすると、飲食店で10年生き残れる確率は、正直かなり低いと思っています。10年で9割近くのお店がなくなってしまうというくらいの覚悟で臨むべきだと思います。「たこ焼き屋さんならできそうだ」というくらいの気持ちで始めてしまう方が多いのですが、そういった感覚で入ってしまうと、生き残るのはかなり厳しいと思います。真剣に、本当に腹をくくって取り組まないと、生き残ることは難しいです。 逆に腹をくくって本当に一生懸命努力していると誰か見ていて助けてくれたりします。 でも厳しいことは間違いないので「90点は取れても、100点を取るのはなかなか難しい」これは常に忘れずに危機感と共にすすんで行ってます。3年以内で言うと、6〜7割のお店が撤退してしまうという現実がありますので。 ◆ D-POPS GROUPが目指す「ベンチャーエコシステム」への共感 —杉原—D-POPS GROUPは「リアル×テクノロジー×グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、グループ内外の企業に対してワンストップソリューションを提供できる、ベンチャー企業の成長プラットフォームの創造に取り組んでいます。この取り組みについて、近藤社長の取り組みと共通すること、共感していただけることがあれば、ぜひ伺いたいです。 —近藤—共感できる部分はたくさんあります。中でも特に意識しているのは「尖らせる」ということです。みんなと同じ、いわゆる平均点を目指してしまうと、それがどれだけマイナスになるか、ということを強く感じています。起業をするのであれば、そのマインドを持たないといけないと思っていて、極端な話、他の要素は多少低くてもいい、1点だけ突き抜けていればそれで十分だと思っています。 実際、あるレストランをオープンした知り合いに、ものすごく変わった特技を持つ兄弟がいたんです。ナイフを研ぐということに人生の何時間も費やしているような子で、最初はその研ぐ技術以外の能力はかなり低かったんですが、その1点だけを突き詰めた結果、ミシュランのシェフたちがこぞって面白い！と彼に注目するようになりとんでもないスピードで成長していきました。そういうことは実際によく起こる話で、目を引くというのは、最初からすべてのステータスを高く持つことよりも、1点特化することの方が近道だったりするんです。 あとはやはり人間関係ですね。少し重複する部分もありますが、物を売るのは人間であるということを忘れてしまうと、痛い目に遭うと思います。今はオンラインで、顔を見なくても物が届いてしまう時代になっていますが、それでも商品を買っているのはAIでもコンピューターでもなく、人間です。それはあらゆる商売、ビジネスの基本だと思っています。 —杉原—私たちも、グループ各社のメンバーの力を1番大切にしていて、お客様に対しては誠実、謙虚、感謝の気持ちを持って接することを大事にしています。投資先についても、リアルな実態のあるものを扱っていること、そしてその人物、経営者としての人柄を1番重視して選んでいるのですが、そうすると気づけば、このエコシステムの仲間たちはみんないい人ばかりになっているんです。うまくいっている時期ばかりではないですが、助け合いの精神で成り立っていると感じます。 最後に、読者の方々にメッセージをお願いできますでしょうか。私たちの読者は、経営者や起業家といったプロフェッショナルの方が中心で、週の始まりにまとめてこのインタビュー記事を読んでくださっているような読まれ方をしています。 —近藤—最近、海外に行かせていただいて感じたことなのですが、中国の華僑のグループが海外のどこでも成功する理由の1つは、圧倒的なチームワークだと感じています。困っている人がいれば助け合う、例えばロサンゼルスでトヨタがテキサスに移転するという話があった時、周辺にあった日本食堂には、その情報が全く共有されず、ぽつんと日本人の食堂だけが取り残されてしまったという話を聞きました。 そういった話を聞くと、日本人としてもう少し団結してもいいのではないかと感じます。僕自身が偉そうに言えることではないのですが、自分にできることがあれば助けたいと思っていますし、むしろいままでは助けてもらうことの方が圧倒的に多いです。そういった形で、日本がワンチームで世界に向かっていけたら、それが再生の道につながるのではないかと、1番強く感じています。 ☆インタビューアーD-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【麦と麺助】オーナー：近藤佑介所在地：大阪府大阪市北区豊崎3-4-12開業：2018年5月19日（2016年4月、姉妹店「燃えよ麺助」を大阪・福島にオープン）姉妹店：燃えよ麺助（大阪・福島）、なにわ麺次郎各店舗（大阪・難波&梅田）

ディ・ポップスグループは、「社会に変革をもたらす多数の成長ベンチャーを輩出する」というミッションを掲げ、「誠実・謙虚・感謝の心で、共に学び、共に成長する」をバリューとしています。 アドバイザーを務める杉原は、昨夏「ユニコーンTシャツを着て日本百名山100座を踏破する」という目標を掲げ、これまで全国の山々を登り続け、執筆時点で56座に登頂しました。本連載では、その挑戦の中で経験した成功や失敗、そこからの学びを、ベンチャー経営や組織運営になぞらえながら考察しています。 この挑戦は後半に入りましたが、昨年までは力不足で登れなかった山にも徐々に挑み始めています。それにつれて、諦めたくなるような厳しい山も増えてきました。ベンチャー企業で勤めていた時にも、何度も諦めたくなるような難しい局面は多々ありました。あそこで諦めていたら、その後の人生は今とは違うものになっただろうな、と思うと同時に、無謀な行動や慎重さを欠いた取り組みは命取りになるという事も経験してきました。 第五部では、ビジネスでも登山でも、「不撓不屈（ふとうふくつ）の強い心」と同時に、「慎重さや臆病な心」も併せ持たなければならない、ということについて考えてみます。  13. 「もう無理」と「あと一歩」は紙一重～不撓不屈の精神で困難に立ち向かえ～ まずい・・頭が熱い。吐き気がする。脚に力が入らない・・。 スマートウォッチの心拍数の数字は170/分を超えている。明らかに異常な数値だ。 8月初旬、山形県・朝日連峰の主峰、大朝日岳（おおあさひだけ）に挑戦した日のことでした。 山頂まであと1kmほどの急登を前にして、最後の水場の休憩ポイントで、力尽きてしまいました。その1時間程前には両足の太ももが痙攣を起こし、そしてこの場所で熱中症と思われる症状となって、ついに体が動かなくなってしまいました。 「体力的難易度が非常に高い上級者向けの行程」と言われるルートで挑戦した登山は、まさに苦行となりました。その日は全国的に気温が高く、早朝に出発した時点ですでに高温多湿な天候でした。登り始めて早々に滝のような汗をかき、アップダウンの激しい、険しい山道を延々と歩き続けました。 そして4時間後、冒頭の症状となってしまいました。 すれ違ったベテランの登山者からは、「山は逃げませんから」と、下山を勧められたりもしました。しかし、撤退を決める前に、まずは冷静に、回復のためにできるだけのことをしようと決めました。塩分補給のためみそ汁の素とおにぎりを水で喉に流し込み、湧き水で濡らしたタオルで頭を冷やしながら、岩場に横になって休むことにしました。 そして30分を過ぎた頃、体温も心拍数も下がり、だいぶ楽になりました。倒れた時は「もう無理だ」と弱気になりましたが、体調と共に気力が戻り、その考えは「あと一歩。あと少し、歩を進めてみよう」に変化しました。 もちろん、体調が回復しなければ撤退すべき場面です。不撓不屈とは、危険を無視して前進することではありません。その点については後ほど改めて触れます。 しかし、この時は休息によって体調が回復し、もう一度前に進める状態になりました。 その後、一歩一歩を積み重ね、ついに難度の高い大朝日岳の山頂に到達することができ、その時は、嬉しさと達成感、そして恐怖から解放された安堵から、男泣きしてしまいました。 （足が攣り、熱中症と思われる症状にも見舞われたが、休憩と回復を経て、登頂を果たした） あの時、重い足を持ち上げながら、何を考えていたのか。 それは、「これまでも仕事では数々の難局を乗り越えてきた。逃げ出したくなるような状況や、『もう無理だ』と諦めたくなるような状況。その度に、不撓不屈の強い心で乗り越えてきたじゃないか。あれらの苦労に比べたら、ここは何とかなる。ベンチャー魂の踏ん張り所だ！」ということでした。 PHS事業会社の立ち上げ期、徹夜続きの開業準備、そして開業直後にはアンテナからの電波が全停止した事故が発生し、担当する代理店から殺到するクレームへの対応に追われました。 Googleがまだ日本で市場シェア30％ほどだった頃には、当時日本最大の検索ポータルサイトからシェアを奪うべく、パソコンメーカーや主要ポータルサイトとの事業提携交渉に奔走しました。交渉条件を巡ってチキンレースのような状況となり、毎週のように日本から深夜、本社の役員会議に案件を上申し続けたこともありました。  あの時、途中で投げ出したり、苦しい状況から逃げたりしていたら、その後の充実した人生はなかったと思います。 読者の皆さん、特に大きなリスクを背負って挑戦している起業家の皆さんは、きっとこれまでに数々の難局に直面してきたことと思います。 それぞれの記憶の中に、「あの時、諦めなくて良かった」「あの難局を乗り越えたから今がある」と思える経験があるのではないでしょうか。 世の中には、ベンチャー企業、一般的に言うスタートアップが無数にあります。その多くが、その時代を反映した成長領域や事業モデルで製品やサービスを市場に送り出そうとするため、必然的に類似した企業も数多く生まれます。しかし、その中で成長を続け、生き残るスタートアップはごく僅かです。成功したベンチャーと、途中で消えていったベンチャーを分けたものは何なのか？ 経営者の経営力、商売センス、資金調達力、人脈、そして運。様々な要因があると思います。その中でも、社長や経営チーム、そしてそこで働くメンバー全員が持つ「諦めない強い心」、すなわち「不撓不屈の精神」は、ベンチャー企業の成否を分ける大きな要因の一つだと思います。 困難な状況が目の前に立ちふさがった時、「もう無理だ」と思うことは誰にでもあります。しかし、本当に限界なのか。それとも、あと一歩を踏み出せば、見える景色や生み出される結果が変わるのか。 「もう無理」と「あと一歩」は、紙一重です。 困難に直面した時こそ、それまで積み重ねてきた努力と、その人や組織が持つ底力の真価が問われます。そこで簡単に諦めるのではなく、「不撓不屈の精神」でもう一歩だけ前へ進んでみる。その一歩が大きな壁を乗り越えるきっかけとなり、次の成長へ、そして成功へとつながっていくのではないでしょうか。 14. 大胆な冒険心と慎重さを併せ持て～臆病であることを恥じるな～ 13章では、「決して諦めるな」「不屈の精神で進め」と述べました。しかし、それとは一見相反するように聞こえる、とても重要なことがあります。 経営者やビジネスリーダーには、大胆に突き進む冒険心が必要です。しかし同時に、危険を恐れる臆病さや、立ち止まって考える慎重さも併せ持たなければなりません。 雨が降りしきる空が、突然、真っ赤に燃えました。 標高2400m。北アルプスの剣沢小屋から見た夕焼けです。山小屋のスタッフの皆さんも、「ここまで赤い夕焼けは見たことがない」と言います。 美しい。しかし私は、その異様な赤さに、なぜか恐ろしさを感じました。 翌日、私は日本最難関の一つとも言われる剱岳（標高2999m）に挑戦する予定でした。 その日は朝から富山県各地で大雨や洪水、土砂災害に関する警報が発令されており、立山に到着した時点では、激しい雷とともに打ち付けるような雨が降っていました。 それでも、「翌日には雨は止み、曇り空に変わる」という天気予報を信じ、強い雨の中、山小屋までは到着したのでした。そして夕食前、山小屋で横になりながら考えました。 「何としてでも登るぞ」「諦めるな、根性だ」「不撓不屈の精神だ」 ところが、その後、先ほどの真っ赤な夕焼けを見た時のことです。 確かに幻想的で、とても美しい。しかし、私には、それが警告のように感じられました。 「大胆さと無謀さは違うぞ」「明日は本当に危険な日だぞ」「慎重に決断せよ」 という山の神様からの声が聞こえてきた気がしました。 そして、その真っ赤な空が、私には「進むな」という赤信号のように見えたのです。 結局、翌朝になっても予報のような曇り空には変わらず、雨が降り続いていました。 剱岳は、ただ山道を歩いて登る山ではありません。岩壁を登り、鎖を掴み、切れ落ちた岩場を慎重に通過しなければならない場所があります。前日から降り続いた雨によって岩や鎖が濡れていれば、危険度は大きく増します。 その状況から、山小屋に宿泊していた登山者の中にも、登頂を試みる人は一人もいませんでした。周囲の判断も踏まえ、私も迷うことなく登頂断念を決断しました。 （中央の画像で雲に隠れている山が剱岳。翌朝も雨が止まず、登頂中止を決断した。） もし雨が止み、曇り空になっていたら、どのような判断をしていただろうか。そう考えると、今でも少し怖くなります。雨が降っていなくても、前日からの大雨で岩は濡れ、手で掴む岩も、足を置く岩も、そして頼りにする鎖も滑りやすくなっていたはずです。 そこで「せっかくここまで来たのだから」「何としても登りたい」と無理に進み、事故に遭っていたら、百名山への挑戦そのものを断念せざるを得なくなっていたかもしれません。 下山して冷静になった時、改めて思いました。「大胆な冒険心」と「無謀な行動」は、全く違う。 そして、もう一つ。危険を恐れる「臆病さ」があるからこそ、次の挑戦につなげることができる。 13章で触れた大朝日岳では、休息によって体調が回復したことを確認し、「あと一歩、進もう」と決断しました。一方、今回の剱岳では、状況を見極めた上で「今回は退こう」と決断しました。 進む勇気もあれば、退く勇気もある。どちらを選ぶべきなのかを冷静に判断することこそが、本当の意味での勇気なのだと思います。 事業でも同じようなシチュエーションはあると思います。 法改正や技術革新、世界情勢の変化などによって、業界に突然逆風が吹き荒れることがあります。そのような時に、「一度決めた方針だから、最後までやり続けるんだ」と経営者が意固地になり、会社全体を危険な方向へ突き進ませれば、取り返しのつかない事態を招くことがあります。 昨日まで正しかった戦略・戦術が、今日も正しいとは限りません。（第三部参照） だからこそ経営者には、前に進む大胆さだけではなく、環境の変化やリスクを敏感に察知し、「危ない」と思った時には立ち止まる臆病さも必要なのです。（第四部参照） 実際、優れた経営者の著書や発言を見ても、「臆病さ」を経営者に必要な資質として捉える考え方があります。 ブリヂストン元CEOの荒川詔四氏は、著書のタイトルそのものを『臆病な経営者こそ「最強」である。』とし、小心さや臆病さこそ、不確実な世界を生き抜くための武器になると説いています。また、ソフトバンクグループ創業者の孫正義氏は、新型コロナウイルスの世界的な感染拡大によって市場が混乱し始めた時、X上で「嵐の前では臆病だと笑われるくらい守りに徹した方がいい。それが本当の勇気だと思う。」と発言しました。 百名山への挑戦も、ベンチャー企業の挑戦も同じです。ただ楽観的に「何とかなる」と考え、豪胆に突き進むことが勇気なのではありません。常に最悪の事態を想定して備え（第4章）、リスクや失敗の可能性を恐れ、危険な兆候を感じたら立ち止まる（第10章・第11章）。そして、それでも進むべきだと判断した時には、大胆に一歩を踏み出す。 経営者やリーダーに求められるのは、「大胆な冒険心」か「慎重な臆病さ」のどちらかではありません。その相反する二つを併せ持ち、状況に応じて「進む勇気」と「退く勇気」を使い分けることが、長く挑戦を続けるために必要なのだと思います。 15. 「ここまで来たのだから」に惑わされるな～サンクコストを捨てる勇気を持て～ もしアタック予定の朝、雨が止んでいたら、私は「せっかくここまで来たのだから」と考えたかもしれません。 そして実は、この「せっかくここまで来たのだから」という心理こそ、冷静な撤退判断を狂わせる、もう一つの大きな要因です。 何ヶ月も前から計画を立て、2ヶ所の山小屋を予約し、自宅から遠く離れた富山まで夜行バスを乗り継いでようやく辿り着き、それぞれに相応のコストをすでにかけてきました。そして標高2400mの山小屋まで、雨の中、重い荷物を背負って歩いてきました。 「費用と時間をかけて、ようやくここまで来たのに、山頂を目前にして帰るのか？」 そんな考えが頭の中を巡りました。 経済学や経営学では、このような「すでに支払ってしまい、取り戻すことのできない費用」を「サンクコスト（埋没費用）」と呼びます。 ベテランの登山家であれば容易に判断できる悪条件の中、まだ経験の浅い私は、大胆な冒険心――あの時は無謀な挑戦心――と共に、この「サンクコスト」が足かせとなって、即断を妨げていたのでした。 経営の現場、特にベンチャー企業の経営においては、このサンクコストが判断を鈍らせる場面が数多くあります。 不採算事業に関して、撤退やピボットをするか否かの判断。新規事業や新プロダクト開発において、クリティカルな問題が発覚した時のリリースの判断。非常に優秀ではあるものの、自社の理念や価値観との一致に疑問がある候補者を採用するか否かの判断。 その時の経営陣の議論の中で、「ここまで既に投資したのだから」「これだけ苦労したのだから」「時間をかけてきたのだから」と、サンクコストを意識し過ぎるとどうなるか？ 不採算事業から撤退できず赤字を拡大してしまったり、潜在的な問題を抱えたまま新規事業のスタートや新商品のリリースをしてしまったり、組織の価値観に合わない人材を採用し、後に大きな軋轢を生んでしまったりと、取り返しのつかない経営判断につながることがあります。 このようなことにならないよう、重要な決断をする際には、自分たちがサンクコストの罠にはまっていないかどうかを、経営者は特に意識し、冷静に判断をすることが求められます。 諦めてはいけない時に諦めないこと。そして、諦めるべき時には、それまで費やした時間やお金、努力に囚われず、潔く撤退すること。その両方ができてこそ、本当の意味で「不撓不屈の精神と、慎重な判断力を併せ持つ」ことになるのだと思います。 ———————— 以上、【百名山から学ぶベンチャー経営論】の第五部でした。 この挑戦も一年が過ぎました。タイトルは「百名山から学ぶ」としていますが、実は裏を返せば、私の想いとしては、「これまでのベンチャー経営の経験を登山にも適用して取り組めば、登山の素人でも短期間で百名山を踏破できる、ということを証明してみよう」というものでした。これまでのところ、大いにその経験が活かされていると思います。 次回は、「失敗から学び、成長を続ける」 をテーマに、場数を踏み、鍛錬を積み、一つ一つ学びながら、自らの成長を続けることについて考えてみたいと思います。 なお、シリーズのこれまでの記事をまだお読みでない方は、こちら↓をぜひお読みください。 第一部「頂を決め、準備する」第二部「計画は綿密に、実行は地道に」第三部「戦略・戦術・戦闘」第四部「アンテナを張り、センサーを研ぎ澄ませ」 D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

【このパートについて】 全3回にわたるインタビューの第2回となるPart2では、他ジャンルの食を食べ歩くことの大切さ、行列店ならではの経営の裏側、多店舗経営とブランドの育て方、そして麻布台ヒルズでのポップアップストアや希少な高坂鶏との出会いについてお聞きしました。（このインタビューは2026年7月に実施しました。） Part1はこちらからご覧ください。 ◆ 一流から学ぶ姿勢 — ラーメン以外の食を巡る理由 —杉原—近藤社長はラーメン以外の食も、日本全国を飛び回って研究されているそうですね。ラーメン職人がラーメンだけを食べていてはいい味は作れない、美味しいと言われるお店はフレンチでも鮨でも天ぷらでも、津々浦々食べ歩いているというお話を以前伺ったことがあります。このあたりの想いや考えを改めて教えていただけますか？ —近藤—結局、知っているのにやらないことと、知らなくてやらないことは全く違うと思っています。 日本食の中で洋食の1番、蕎麦の1番、和食の1番、天ぷらの1番と言われるお店が、なぜ1番と言われているのかを知りたくて、勉強させてもらうことが多いです。そういう場所に行くと、学びしかないんです。 味というのは変数的な部分が多くて、素晴らしい味を作っていらっしゃる方はたくさんいますが、絶対的にみんなが評価できるかというと、そうではなく相対的なものでしかない。では、それ以外の部分でどうやって絶対的な1番を決めているのかを考えたときに、そこにたくさんのヒントが隠れているんです。 実際に足を運ばせていただいて、その道のトップランナーの考えを聞かせてもらい、勉強させてもらっています。「これはどうやって作るんですか」と聞くと、本物の一流の方はたいてい簡単に教えてくれます。真似をしたところで再現できないという自信があるからだと思います。 だからこそ、その話を聞いて、実際に自分で作ってみて、違うなと思って、また違うことがわかって、なぜだろうと考える。それを繰り返す中で、自分の料理に落とし込める何かが見えてきます。かといってテクニカルなことに重きを置くのではなく、最終的には、雰囲気や空間、そして人。結局は「この人のものを食べたい」というところに行き着くのだと思います。 —杉原—これもスタートアップあるあるで、「いいものを作っていれば売れるはずだ」と思い込んでしまう経営者の方もいらっしゃいますが、それをどう届けるか、アフターケアやサポート、商品のパッケージまで考えることが最後には重要になってきますよね。 —近藤—まさにその通りで、ラーメン業界でも、ほんの10年、20年前まではレシピサイトから流行が生まれる時代がありました。醤油やスープのレシピが出回っていて、それを真似すれば味を再現できるという時代です。 ただ、今はスピード感がまるで違うので、レシピだけを真似したところで流行らないんです。プロダクトだけでは難しい時代になっている。よく言われるのが「ストーリーをつける」ということで、その人の人柄や魅力の部分を添加していかないと、ただ一元的に美味しいラーメンというだけでは難しい時代になっていると感じます。 ◆ 利益を求めない旗艦店 — グループ経営という発想  —杉原—素晴らしいですね。他ジャンル、他業界から学びながら味を作り上げてこられたわけですね。 先ほど行列のお話を伺いましたが、「麦と麺助」を拝見していると、回転数自体は悪くないものの、営業時間の制約もあり、仕込みにもかなり手間がかかっているだろうと感じます。そうすると1日に提供できるラーメンの数には限りがあり、コストもかなり高いはずです。それでいて価格は2,000円弱ですよね。経営的に成り立つのでしょうか？ —近藤—それはグロスで考えている部分が正直あります。例えばいまの中津のような店舗をひたすら増やせば、10店舗になっても利益率としてはかなり薄くなってしまいます。 ただ、それぞれの店舗にはテーマを持たせています。「麦と麺助」は本物というテーマで、僕が勉強させてもらってきた一流の方々の技術の10分の1でもいいから落とし込んで、「食は楽しいんだ」というところにつなげたいと思っています。1食5万円のお店に誰もが行けるわけではないですが、その10分の1だけを体験してもらうことで、「食ってこんなに楽しいんだ」「日本の食ってこんなにすごいんだ」ということを発信できたらいいなと思っていて、このお店ではあまり利益を追求していません。 —杉原—その1店舗では深く利益を求めない、いわばフラッグシップ店舗のような位置づけなんですね。 —近藤—そうです。麦と麺助で利益を求めてしまうと違う方向に行ってしまいますし、当初のテーマからもぶれてしまいます。その値段で本物を出してあげるというのは、僕自身が客だったら行きたいと思えるお店になっているのではないかと思っています。 また、いろいろな方と出会い、話をさせていただく中で吸収していった結果、経営理念というものが本当に必要なんだと気づいていきました。美味しいものを作るというところから入って、そこから学んでいって、最終的に「こういう思いを持っていないとだめなんだ」というところにたどり着いた感覚です。 —杉原—「麦と麺助」がフラッグシップとしてあり、「なにわ麺次郎」が2店舗、それぞれしっかりと利益を追求していく役割を持っている。事業会社で言うところの多角化やグループ経営のような形ですね。 —近藤—そうですね。うちの場合、「なにわ麺次郎」の社長は僕の弟に任せていて、それぞれが1つの共同組織体になるようにしています。各店舗の店長にローテーションも含めて任せていて、その地域、その分野をしっかり背負ってもらうようにしています。あまり店長を頻繁に入れ替えてしまうと、目新しさは出るかもしれませんが、その店に対する責任感や思いが薄れてしまうと僕は思っています。 —杉原—D-POPS GROUPと同じ発想ですね。私たちのグループも分社化していて、各グループ会社に社長として入ってもらっていますが、みんな独立して自立した運営を続けていて、社長交代はほぼありません。 —近藤—やはり、その「思い」というものが、人の行動の基盤であり、すべてのスタートだと思っています。そこをコロコロ変えてしまうと、気持ちが薄れてしまう。だからこそ、僕はあまり変えない方がいいと考えています。 ◆ ブランドは「狙って作る」ものではなく「育ててもらう」もの —杉原—お話を伺っていると、「麦と麺助」を中心に、それぞれの店舗が強烈なブランドになっていると感じます。ブランドというのは、どの企業にとっても、作ること、育てること、そして守ることがとても大事だと思うのですが、近藤社長が考えるブランドの育て方、守り方について聞かせていただけますか？ —近藤—これは本当にお客様に育ててもらった、という感覚が強いです。僕はどちらかというとすぐに振り切るタイプなのですが、あえて自分から意識したというよりは、お客様からのヒアリングに近い形でブランドが育っていった気がします。今でこそ大阪で1番と言っていただけるようになりましたが、それまでは「麺助」の名前だけでは通じなかったこともありましたし、逆にラーメングランプリのようなイベントに出て、評価が割れてしまい、1位を他店に譲るということもありました。 それが良かったのか悪かったのか、正直今でもわからないままここまで来ましたが、明確に「この店舗の目的は何か」ということを意識し始めてからは、しっかりとブランド作りの一環になっていったのかなと思います。 ただ、正直に言うと運の要素もかなり大きいと思っていて、狙ったからといってブランディングができるかというと、必ずしもそうではありません。インフルエンサーを使えばできるかというと、そういうものでもない。 やはり「共感」というキーワードが重要で、ブランドというのは実はとてもあやふやなものだと思っています。原価率が高い商品でも、それがいいものだと信じてもらえなければ、100円の価値になりますし、逆に1万円の価値があると思っていただければ原材料費が10パーセント以下でも超高級ブランドになる事もある。それくらいあやふやなものだからこそ、理解してもらい共感してもらい、思いをきちんと広げていく、つなげていくということが一番大切な事なのだと思い努力しつづけます。 —杉原—最初からブランド戦略ありきでこの店を作ったのではなく、だんだんと醸成されていったということですね。味の話でもありましたが、最初から完成していたのではなく、じわじわとフィードバックを取り入れながら、お客様と一緒に作り上げてきたと。 —近藤—もちろん最初から緻密に設計できる方もいらっしゃるとは思いますが、僕の場合は、お客様に合わせて合わせていった結果、今の形になったという感覚が強いです。似た店名のお店やコンセプトがやたら似ているお店が出てきたりもしていて、これだけ順調にやらせていただいている分、他店舗のランドマークのような存在にもなりやすいのだと思います。だからこそ、より明確に、より他が追いつけないところにたどり着かなければならないと思って、この数年やってきました。その結果として、思いがけない方々に応援していただけたりするのですが、それは結局のところ、もがき苦しんでいた間に沢山の方々に可愛がっていただいた結果でしかないと思っています。 ◆ 麻布台ヒルズポップアップと”幻の鶏”高坂鶏との出会い —杉原—続いて、麻布台ヒルズで6月に特別ポップアップストアを開催されましたね。私も伺わせていただいて、高坂鶏を使った究極のスープを使ったラーメンを提供していただきました。まずお伺いしたいのですが、こうしたスペシャルなポップアップストアの活動は、大阪以外では初めてだったのでしょうか。また、こうした挑戦は今後も続けていかれるのでしょうか？ —近藤—僕が面白いと思えるかどうかが、活動の軸になっています。面白いと思わせてくれる場所であれば、積極的にやっていきたいと思っています。 高坂鶏という食材自体が今、非常に注目されている食材なので、それを使わせていただけているということ自体が本当にありがたいです。高坂さんという生産者の方が、僕のことを認めてくださって「メインで使っていい」と言ってくださっているのは、本当にありがたい話だと思っています。 —杉原—その高坂鶏は、焼き鳥店でもなかなか仕入れさせてもらえないほど貴重だと伺っています。近藤社長は、なぜ仕入れることができたのでしょうか？ —近藤—本当にたまたま、知り合いの焼き鳥店に紹介していただいたのがきっかけです。僕はもともと何にでも興味を持つ性格で、高坂鶏のガラがあるなら使ってみたいと思って、骨だけ分けていただいて使い始めました。 ところが最初は全然美味しくならなくて。焼き鳥でいただいた時は間違いなく美味しいとわかっていたのに、スープにすると全く違う結果になってしまって、なぜだろうとずっと考えていました。素材が良ければすぐに美味しくなるだろうと思っていたのですが、実際は全然そうではありませんでした。そのことを周囲に話していたら、それがたまたま高坂さんの耳にも入ったようで。 そこから1か月、2か月、3か月と、かなり長い期間、試行錯誤を重ねました。最終的には、見た目は出汁を取っているような色をしているのに、すっと体に入っていってもたれないスープが完成しました。シンプルに考えると、肉と油のバランスをしっかり整えてあげることが、美味しさの本質だったんです。そこを高坂さんに理解してもらい、認めてもらう結果となりました。 —杉原—その分解の作業を経て、今では高坂さんとの仕入れの関係もしっかり築かれているわけですね。ベンチャー企業あるあるで、「あの人に助けられた」「あの方との出会いが転機だった」という話をよく伺いますが、人との出会いというのは本当に大きいですね。 —近藤—本当にそうだと思います。人間が変わるタイミングというのは、人と出会った時にしかないと、僕は師匠から教わりました。自分1人で「明日から変わろう」と思っても、なかなか変われないものです。それくらい人間は弱いものですが、変わる瞬間というのは、強烈な人との出会いがターニングポイントになることが多くて、僕自身の人生も、いくつもの交差点でそういうターニングポイントがありました。 ☆インタビューアーD-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【麦と麺助】オーナー：近藤佑介所在地：大阪府大阪市北区豊崎3-4-12開業：2018年5月19日（2016年4月、姉妹店「燃えよ麺助」を大阪・福島にオープン）姉妹店：燃えよ麺助（大阪・福島）、なにわ麺次郎各店舗（大阪・難波&梅田） Part3では、・ラーメンという日本食の国際展開の可能性・ブランドを活かした他業界とのコラボレーション・飲食店経営で1番大切にすべきこと・D-POPS GROUPが目指すベンチャーエコシステムへの共感・読者の皆様へのメッセージなどについて伺っています。Part3もお楽しみに！