創造的事業展開を通して
人々に喜びと輝きを
提供する企業グループ

ディ・ポップスグループは、「リアルビジネス × テクノロジー × グループシナジー」を掛け合わせた事業展開をしている会社の集合体で、100年後も社会から必要とされ続けるベンチャーエコシステムの実現を目指しています。 今回は派遣ビジネスやSES・受託開発のように「人」が原価となるビジネスについて、松下幸之助の「利は元にあり」という言葉を手がかりに、利益を出すために欠かせない「工数管理」を解説してまいります。 １．「利は元にあり」と工数管理 有名な松下幸之助の「利は元にあり」という言葉がありますが、この「利は元にあり」という言葉は、長期的に利益を出すには、売上を上げたり売価を上げたりすることよりも、上手な仕入れや原価の管理が最も重要である、という意味です。この言葉はさまざまな人がいろいろな解釈をしていますが、今回は、この「利は元にあり」を「人」が原価となるビジネスについて当てはめ話を進めていきたいと思います。「人」が原価となるビジネスで長期的に利益を出すためには、人数を増やして売上をあげたり、受け値の単価をあげたりするよりもまず「上手な稼働の管理」をしっかり行うということが「利は元にあり」にピッタリあてはまると思います。 まず、ひとつお断りをしておきます。今回の話は、会計上で人が原価に算入される場合の話です。表現が難しいところですが、表現を変えるとわかりづらくなるため、語弊を生む可能性があることを承知のうえで「人＝原価」として記載します。 ２．工数管理には種類がある 今回取り上げるのは、弊社のグループ会社でも実施している、「人」が原価となるビジネス、具体的には、派遣ビジネスやSES・受託開発のビジネスです。これらのビジネスの中で工数管理とひとくくりに言っても、いくつかの種類があります。 一つは、SESや派遣ビジネスの中心である、1人の方がクライアントにフルタイムで派遣されたり、フルタイムの仕事を請け負うビジネスの工数管理です。 いつから契約があっていつ契約が終了するかを把握し、契約の切れ目で次の仕事に切れ目がないように、仕事のバトンを回せる管理をすることです。仕事は常に1人工で入っているので、工数管理というより「稼働管理」や「契約管理」という表現の方がよいかもしれません。 2つ目は、工数管理としては本命なんですが、エンジニア系でいえば受託開発・準委任、販売系でいえばイベントで週末だけ稼働している方の管理がこれに当たります。例えばAさんが月に160時間働く雇用だとすると、いま割り振られている仕事が160時間分の仕事＝1人工の仕事になっているのかを管理することです。 ３．工数管理ができていないと何が起こるか（派遣ビジネスの場合） この工数管理ができていないとどうなるかを上記の例をとって見てみたいと思います。前者の例では、例えば8月末までの仕事をしているのに、9月以降のことは考えていない、行動していないということが起こった場合、9月から人工が浮いてしまい、売上がなくなったうえに正社員型の派遣であれば給与だけが発生することになります。 正社員型の派遣で販売職を例に簡単な試算をしてみます。一般的な販売系の派遣業でいえば、売上が38万円程度、社保含めた給与が30万円程度で、利益が8万円程度だとおもいます。100人で稼ぐ利益は800万円程度になります。 もし30％（30人）が稼働できなければ、売上総利益の段階ですでに赤字 20％（20人）が稼働できなければ、利益が200万円で、販管費が5％以下でないと営業利益の段階で赤字 10％（10人）が稼働できなければ、利益が500万円で、販管費が13％以下でないと営業利益の段階で赤字 5％（5人）が稼働できなければ、利益が650万円で、販管費が17％以下でないと営業利益の段階で赤字 となります。常識的な販管費率を考えると、工数管理（稼働管理）ができず非稼働率が5％あったら、ほとんどの派遣会社では利益が出ないというのが現実かと思います。 ４．エンジニア系（受託開発・準委任）の場合 後者については、エンジニア系を例にとります。受託開発や準委任でエンジニアを20人抱えている場合、単純に1人が月に160時間働くとすると、3,200時間の稼働時間があります。工数管理ができておらず、この人工が埋められていないと、前者の例と同様に、売上がなくエンジニアが社員の場合、給与だけが発生するということが起こります。 受託開発や準委任の場合は、派遣ビジネスと違い、人工の売上や利益の幅に大きな上下が発生するので一概には言えませんが、仮に20人の給与を800万円とすると、販管費率が売上の5％なら850万円、10％なら890万円、15％なら950万円、20％なら1,000万円、30％なら1,150万円以上の売上を毎月上げないと赤字になります。 ただ、受託開発や準委任のエンジニア系の仕事ではあるあるですが、人工の売上や利益の幅に大きな上下があるので、ものすごく儲かる仕事があったり、数名の方がものすごく稼いでいたりすることが普通に起こるということです。そのため、工数管理などという面倒なことをしなくても何とかなってしまう状況が発生します。その結果、ものすごく儲かる仕事がなくなる、すごく稼いでいた方が独立して離職する、仕事そのものが来なくなる、というピンチが来たときに、工数管理をしていないと、誰に工数的な余力があり誰に余力がないのかがわからず、仕事を割り振れないということになります。あるいは、このような追い込まれた状況になって初めて、工数的に見て余力があった人、つまりはこれまで仕事をしていなかった人がわかる、という状況になります。 上記の例でいえば、エンジニア20人に対して単純に3,200時間あるわけですが、工数管理をしたうえで最低でも95％の3,000時間くらいは稼働した結果として利益が出ている、という状況で普段から経営していないと、いろいろな問題が起こったときに対応できず、大きな赤字を引き起こす、又は対応できずに倒産するという結果になると思います。普段から工数管理をしていれば、実際には問題が起こる前に、仕事がなくて人が浮くことがわかるので、ある程度は事前に対応できるわけです。 ５．「勝ちに不思議の勝ちあり」――工数管理なき経営のリスク 最近は、受託開発や準委任のビジネスはAIの影響を非常に受けやすくなっています。たとえ今利益が出ていても、工数管理をしないでビジネスをしている会社は、ヤクルトの野村監督で有名な松浦静山という人の言葉、「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」の「不思議の勝ち」が起きているだけです。特定の仕事や特定の人に頼っているだけですので、正直、経営とは言えません。面倒でも、原価社員の工数管理は必須です。工数管理ができていないと、先ほどの例のようにビジネスが逆回転を始めたときにビジネスが一気に崩れ、そのビジネスを回復することは非常に困難だと思います。 ６．派遣・SES以外の業種にも当てはまる――小売業の例 この考え方は派遣やSES以外の業種にも当てはまるのでしょうか。 小売業の例に置き換えると、たくさんの商品がある中で、1個か2個の商品が大ヒットしてすごく売れているおかげで経営できている状況を把握せずに、どんどん品揃えを増やしている状況と同じです。すごく売れている商品が流行の流れで売れなくなれば、売上が下がり、増やした品揃えの在庫だけが残ることになります。一発で倒産します。 小売りの世界では工数管理と言わず「単品管理」と言いますが、上記の例は、何がどのくらい売れているのかを把握しないで仕入れをして、売れない在庫が大量に発生しているのに、大ヒット商品で売上があるので偶然経営ができている、という状況です。よくある話のように感じますが、この例を、先ほどの「誰に工数的な余力があり誰に余力がないのかわからないまま、特定の仕事や人で売上があるので工数管理をせずに経営している状況」に当てはめると、ピッタリくるのではないかと思います。 ７．まとめ 今回取り上げている「人」が原価となるビジネスで利益を上げたければ、販売系の派遣ビジネスでも、エンジニア系のSESや受託開発・準委任のビジネスでも、営業マンを増やして新規の仕事を取って売上を上げたり、採用を増やして原価となる人を増やし売上を上げたり、高単価の仕事を選んで販売価格を上げたりすることよりもまず、働く社員の工数管理（稼働管理）を行い、最適な人員数で最適な人工を実現する上手な原価管理、すなわち「利は元にあり」を実践することが、利益を出すことに直結すると思います。 今回の「工数管理」の話を通してディ・ポップスグループとしてお伝えしたいことは、ビジネスは例えるなら打撃、組み技、寝技を駆使して戦う総合格闘技の様のもので、売上を追いかける営業や人増やす採用や開発する技術といったことがバラバラで成り立っているわけではなく、「工数管理」のように非常に地味なことがしっかりできていることが前提でその上に営業や採用や技術といったことを駆使することで成り立っていると言うことです。営業が良いから、技術があるからだけでビジネスが成り立つのではなく、「工数管理」の様に非常に地味なことがしっかりできていることが大切であるとディ・ポップスグループは考えます。 ディ・ポップスグループのベンチャーエコシステムでは、単一事業ではなく多岐にわたる事業の実践的な経験と知識を元に、経営や事業のヒントになる本音のインプットをこれからも実施してまいります。 これからもご支援、応援の程、よろしくお願いします。D-POPS GROUP　常務執行役員　渡辺哲也 ※この記事の内容をVoicyでもお話ししています。ぜひお聞きください！

【このパートについて】全3回にわたるインタビューの第2回となるPart2では、「飛鳥Ⅱ」というブランドの認知度、船長という仕事の実態、貨物船から客船船長に至るまでのキャリアパス、そして急病人対応や台風接近時の危機管理についてお聞きしました。（このインタビューは2026年8月に実施しました。） ◆ 「飛鳥クルーズ」ブランドの認知度、日本と世界の違い —杉原—豪華客船といえば飛鳥クルーズというイメージを、乗ったことのない私でも持っています。長年かけて作ってこられたブランドだと思うのですが、この飛鳥クルーズというブランドはどれくらいの力を持っているのでしょうか？ —田口—国内に限って言えば、2025年に「飛鳥Ⅲ」も出てきましたが、客船と言えば飛鳥クルーズと言っていただけるお客様、一般の方も多く、認知度はかなりあると思います。これまで海外の客船が日本になかなか来なかったという背景も影響しています。 一方で海外に出ると、客船専門の運航会社が10隻、20隻という規模で運航しているところもたくさんあります。私たちの会社は郵船クルーズという、日本の沿岸を中心にクルーズを展開している会社ですので、世界的にはあまり認知はされていないかもしれませんね。 —杉原—逆に言えば、日本に住んでいる方のための存在だということですね。日本に寄港する海外のクルーズ船はたくさんありますが、日本から世界中へ、という。 —田口—そうですね。例えばアラスカクルーズだけ行きたいということであれば、飛行機でカナダのバンクーバーまで飛んで、そこから海外のクルーズ船に乗るということも可能です。ただその場合、船の上は欧米の方向けの環境になっていて、和食もあまり出てこないと思います。私たちのアラスカ・ハワイクルーズであれば、日本で生活するのと同じようなスタイルで過ごしながら、アラスカやハワイの景色を楽しんでいただけます。日本人のためのクルーズになっていますね。 —杉原—日本人のためのクルーズですね。ここから少し経営寄りの質問になります。この巨大な船は事業会社に例えられるのではないかと思っていまして、お客様である乗客の皆さんがサービスの顧客であり、乗組員の皆さんが社員としてお客様にサービスを提供している。そう考えると、船長は社長、最高責任者ではないかと思ったのですが、いかがでしょうか？ —田口—局地的な見方をすれば、確かに船の最高責任者ではあります。ただ、先ほどの食料調達の話もそうですが、船の中だけで全部を考えているわけではなく、運航会社である郵船クルーズという、陸上にオフィスのある会社がありまして、どういうクルーズを作るか、どういうサービスをするかを企画・計画し、諸々の調査を行っています。 そちらがオフィス、こちらが現場という関係になっていますので、私は現場の最高責任者ではありますが、会社と一体のものですから、社長と言っていただくのは少し違うかもしれません。どちらかというと「現場の長」、工場長のような立場だと思います。 —杉原—それは会社経営でも同じだと思います。工場で製品を作っていても、そこだけで完結しているわけではなく、本社のスタッフによる事前の準備や製造中の支援、突発的な事故への対応などがなければ工場は回りません。船一隻の中で全て完結しているわけではなく、本社にもたくさんの方が関わっているということですね。 —田口—そうですね。オフィスの方には100〜150名ほどいます。 ◆ 船長は社長か、それとも工場長か —杉原—490名だけで回っているわけではないんですね。キャプテンの具体的な業務内容を教えていただけますか？ —田口—実際のところ、最高責任者になると、細かい業務に携わることはほとんどありません。基本的には、入出港のような気を遣う場面では直接対応する必要がありますので、そういう時はブリッジ（船の操縦室）で船を動かしています。例えば東京湾を出て、ある程度広い海域に出れば、きちんと運転できる部下に任せて、自分は休んだり事務作業をしたり、お客様対応をしたりします。 本当に非常事態が起きたときは、勤務時間という区切りはなく、状況が改善するまでブリッジに詰めて対応します。8時間きっちりで区切って仕事をするという感覚ではないですね。 一方で、確かに乗船したら、今日乗って次に降りるのは9月末というスケジュールになりますが、その間ずっと働き詰めというわけではありません。丸々休みという、陸で働く方の土日のような日はないのですが、1日単位で見れば日中は基本的に働いていて、夜は休息の時間、自分の好きなことをする時間があります。 —杉原—では、さりげなく私服で、田口船長がバーで一人で飲んでいる、みたいなシーンもあったりするんですか？（笑） —田口—そこはルールがあって、お客様エリアに出る場合はイコール業務中になりますので、制服を着用しなければなりません。今いる9階の下、7デッキには外周がウッドデッキになっている、1周400メートルほど歩けるエリアがあります。そこはウォーキングであれば制服でなくても大丈夫で、運動着でリラックスすることができます。 —杉原—そこも経営者と近いところがあるかもしれませんね。弊社の代表を例に出しますと、24時間365日、休みは正月の2日だけ、というような方もいます。皆さん、何かあればすぐに対応できる体制ということですね。 —田口—そうですね、緊張感は持ち続けています。例えば横浜港が母港ですので、9時に入港してお客様に降りていただくというスケジュールが多いのですが、9時に着けようと思うと、東京湾の入口には5時半頃には到着していないといけません。寄港地スケジュールや海域の混雑具合や漁船の有無を確認しながらブリッジで様子を見て進めていきますので、港に着けるために夜中から起きて仕事をすることもあります。 ◆ 貨物船から客船船長へ――ご縁が導いたキャリア —杉原—続いてキャリア開発という視点でお伺いします。豪華クルーズ客船の船長になるというのは最高のゴールだと思うのですが、最初から船長になることを目指されていたのでしょうか？ —田口—客船の船長という目標自体はなかったのですが、小学生の頃から船や海外に興味があって、船に乗りたいとは思っていました。自分が客船の船長を拝命できるとは思っていませんでしたので、大役ではありますが、今のところなんとかやっていますという感じです。 ぜひなりたいと望んでいたわけではなく、たまたまと言っては何ですが、ご縁があって務めさせていただいています。 私自身は、まずは貨物船の船長になるステップを積み上げていました。もともと貨物船の人間で、航海士には1等、2等、3等とあるのですが、入社して最初は3等航海士から始まり、経験を積むと2等、さらに経験を積むと1等航海士になり、そこから船長に繰り上がっていきます。もちろん国家資格である海技士の免許を取りながらキャリアアップしていく形になります。 —杉原—それでも全員がパスするわけではないですし、パスした人がたくさんいる中で船長になれるのは何百人もいないと思います。 —田口—そうですね、なかなかいないと思います。10〜15年ほど前に客船で3年ほど働いていました。その後また貨物船に戻り、貨物船の船長を数年務めて、陸上で会社員のような生活もしていました。 ちょうど「飛鳥Ⅱ」で引退する船長がいて、人が足りなくなってきたタイミングと、自分が陸上勤務から船に戻るタイミングが重なって、行ってくれないかという人事の話をいただいた、という流れです。端的に言えば、ご縁というところです。 —杉原—縁は大事ですよね。この方に出会ったから出資を受けることができた、軌道に乗ったというのはあるあるだと思います。たくさんいる社員の中には、入社した時から飛鳥クルーズの船長に強い気持ちでなりたいと思っていた人もいるでしょうし、皆さんが船長になれるとは限らないことも明確です。田口さんがご自身で船長になれた要因をいくつか挙げるとしたら、どういったことがあるでしょうか？ —田口—まさにご縁だと思います。貨物船時代にきっちりと仕事をしたということはあると思いますが、具体的に人事から聞いたことはないものの、候補が何人かいた中で、誰を出すかという上層部の選択に当たった、ということのようです。 競争率が何倍かは分かりませんが選ばれたという面はありますし、大きな部分としては、以前に客船に乗っていた経験があったから成長できるだろうという判断があったのかもしれません。そういう、たまたまタイミングが合ったという部分が大きいと思います。 —杉原—個人的に思うのは、お人柄もあるのではないでしょうか。いつも朗らかで、周りが安心するキャラクターの船長ですよね。 ◆ 危機管理――急病人対応と台風を避ける決断 —杉原—では次の質問です。危機管理についてお伺いします。自然を相手に、自然の真っただ中を移動する乗り物のキャプテンをされているわけですが、急病人や、場合によっては精神的な問題を抱えた方が発生したり、船の内外で事故や事件が起きたという経験はありますか？その場合はどのように対処されたのでしょうか？ —田口—長いクルーズを担当したことはあるのですが、幸いにしてお客様が元気な方が多く、生死に関わるような緊急対応をしなければならないことは航海中にはありませんでした。停泊中、港にいるタイミングで急に具合が悪くなり、救急車で病院に搬送されたという事例はあります。船の上、海の上での危機管理という意味では、それほどシリアスな状況にはなっていません。 もし発生した場合は、診療室という、限定的な医療行為ができる設備がありますが、病院ではありませんので設備にも限りがあります。そうなると極力早く陸上の医療施設に搬送することになります。本来5日後に到着予定だったスケジュールを、一生懸命航行して4日後に到着させるということもあります。 本当に急ぐ時は、各国の海上保安庁のようなところにヘリコプターでの医療搬送支援を要請し、患者さんを吊り上げて病院に運ぶということもあります。また、その際は陸側のスタッフも増員して連動して対処します。 —杉原—うねりや台風、暴風など大きな環境の変化があると思いますが、台風が接近しているので航路を変えなければならない、というようなケースはありますでしょうか？ —田口—ありますね。何より、船を危険な状態に晒す前に避けるということです。台風の中でどう操縦するかではなく、台風を避けるためにどうするかという発想です。 予報をよく見て、こちらに行くと本当に台風と遭遇してしまうと判断すれば、大きく迂回して、そちらに行くのは諦めます。 —杉原—まっすぐ進む技術がどうこうではなく、避けなければならない、ということですね。お客様の安全を最優先にするということですね。 —田口—そうですね。台風が接近して予定していたクルーズができなくなった場合は、クルーズをキャンセルしてルートを変更した代替クルーズをご用意することもあります。基本的には危ないものには近づかない、という判断をしています。 —杉原—映画のような緊迫した場面に飛び込むようなことは、お客様を乗せている船では絶対にしてはいけないということですね。 ☆インタビューアーD-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【郵船クルーズ株式会社】代表者：代表取締役社長　西島 裕司所在地：神奈川県横浜市西区みなとみらい2-2-1　横浜ランドマークタワー47F設　立：1989年1月コーポレートサイト：https://www.asukacruise.co.jp/ Part 3では、・乗組員の国際化とおもてなしの継承・ヨットとクルーズ船から見えた大企業とベンチャーの違い・コミュニケーションと信頼関係を築く挨拶の力・「飛鳥Ⅱ」の今後と田口船長が描く次のキャリア・D-POPS GROUPのベンチャーエコシステムへの共感などについて伺っています。Part3もお楽しみに！Part1はこちらからご覧ください。

ディ・ポップスグループは、「社会に変革をもたらす多数の成長ベンチャーを輩出する」というミッションを掲げ、「誠実・謙虚・感謝の心で、共に学び、共に成長する」をバリューとしています。 アドバイザーを務める杉原は、昨夏「ユニコーンTシャツを着て日本百名山を完登する」という目標を掲げて以来、一座一座を積み重ねて、執筆時点で62座に登頂しました。本連載では、その挑戦の中で経験した成功や失敗、そこからの学びを、ベンチャー経営や組織運営になぞらえながら考察しています。 比較的易しい山から登り始めたので、50座を超えた頃から、残っているのは険しい山々ばかりになってきました。この一年間、毎回の登山を振り返り、失敗から学び、鍛錬を繰り返しながら、挑戦できる山のレベルを徐々に上げてきました。今登っている山々に最初から挑戦していたら、体力と技術が足りず、途中で引き返すか、大怪我をしていたかもしれません。 登頂した感動の余韻に浸るのはもちろん良いことですが、一座登る度にきちんと振り返りを行い、次の挑戦に活かすことはとても重要です。登山経験を重ねるだけで登山技術が上がるわけではないように、ビジネスでも、ただ経験年数を重ねるだけでは大きな成長は期待できません。 第六部では、失敗を認識し、そこから学び、次の挑戦につなげていくことが成長の源になる、ということについて考えてみます。 16.一座登る度に振り返りを行う～失敗しないことよりも、失敗から学ぶことが重要～ 日本百名山以外の山も含めて、登山後には、登山アプリ（私の場合はYAMAPというアプリ）を使って記録を残してきました。 当初の目的は、歩いた軌跡を確認したり、撮った写真を記憶とともに後で味わったりすることでした。しかし、百名山への挑戦を積み重ねるうちに、その目的に「振り返り」の記録が加わりました。 具体的には、つまずき、足滑り、足首捻り、そして転倒した回数。行動食や昼食の内容。使用したシューズと足の疲労感やマメの状態。そして、その日の全体的な調子などです。 登山道、特に急勾配や岩場において、転倒は滑落事故に直結する可能性があるため、最も避けなければなりません。そして、つまずき、足滑り、足首捻りは、捻挫や打撲、さらには大怪我につながる転倒のきっかけにもなります。 今日はつまずきが何回あった、木の根で滑った、尻もちをついて転倒した、などを覚えておき、その原因を探る。そして、同じことを繰り返さないためには、どこに注意すべきかを考える。それが事故を起こさないための予防になると思ったからです。 また、挑戦の前半では、足指のマメや爪の内出血、内転筋のけいれんなどを何度も経験しましたし、前に転んだ際に手をつき、肩を捻挫したこともありました。つまずきや滑りのパターンを学び、食料や水分の量を記録しながらけいれんの原因を探り、それぞれに対策を考えることで、徐々にトラブルを減らすことができました。 （毎回の登山レポートは必ず「今日の振り返り」で締めくくる） 百名山への挑戦を始める前は山の素人だった私ですが、こうした振り返りによって数々の失敗を認識し、そこから多くのことを学んできました。 ざっとその一例を挙げると、 ・岩場の下山では足首捻りを起こしやすいので、特に注意する・皮の剥がれた木の根は、濡れると滑りやすい・長距離歩行では、空腹を感じる前にこまめにカロリーを補給する・けいれん予防には水分と塩分のこまめな補給が有効だった・捻挫、膝痛、マメの予防のため、各箇所にテーピングを活用する・登山前日の睡眠の質は、疲労度合いに大きく影響する なんだ、登山家にとってはセオリー通りじゃないかと、当たり前のことばかりに聞こえるかもしれません。しかし重要なのは、この当たり前のことを、実地での経験を通して学ぶことです。 ビジネスの世界でも同じことが言えます。 プロジェクトが完了した時や、事業提携や企業買収などを行った時には、その直後、あるいは成果を評価できる一定期間が経過した後に、きちんと振り返りを行うことが欠かせません。何がうまくいき、何がうまくいかなかったのか。その原因は何だったのか。そして、次に同じような場面に直面した時には、何を変えるべきなのか。こうしたことを言語化しておく必要があります。 MBAの授業や市販のビジネス書では、起業や事業開発、営業などのセオリーを学ぶことができます。しかし、知っていることと、実際に行えることは別物です。そして、多くのセオリーは、現実の世界では一筋縄でその通りにいかないことにも気付かされます。 だからこそ、実際の失敗から学ぶ姿勢が、ベンチャー企業には欠かせません。 失敗しないように無難な道を選ぶのではなく、失敗を恐れず挑戦し、振り返りによって経験値を高めていく。登山でもビジネスでも、重要なのは失敗しないことではなく、失敗から何を学び、それを次にどう活かすかです。つまり、経験を経験のまま終わらせず、知見に変換することが大事なのです。 経験しただけでは、人は必ずしも成長しません。経験を振り返り、失敗の原因を言語化し、次の行動を変えて初めて、その経験は「学び」に変わるのです。 17.平時から鍛錬を積む～本番で力を発揮するために、平時から備える～ 「アラカンで百名山を完登する」、すなわち、58歳から挑戦を始め、3～4年で100座を登りきるというのは、疲れ知らずの若者が挑戦するのとは違う難しさがあると思います。 それは、筋力が低下し始め、関節も硬くなり、疲労回復にも時間がかかる年齢での挑戦となるからです。 百名山への挑戦を続ける中で、16章で書いた「振り返り」に加えて、次第に重視するようになったのが、登山をしていない平時にも鍛錬を積むということです。 これまであまり好きではなかった入念なストレッチ運動、特に下半身を中心に関節をほぐすこと。上半身の強みを活かした登山スタイルを磨くため、筋力トレーニングを継続すること。そしてお酒を控え、良質な睡眠を取ること、などです。 また、次に登る山については、対話型AIと壁打ちしながら、登山道のタイプを分析して最適な登山靴を選んだり、疲労度を考慮して登山口までの交通手段や出発時間、そして宿泊ポイントを決めたり、必要な水分量や行動食、食事の内容、補給ポイントを確認したりしています。 （異なる登山道のタイプによって事前に装備の対策を研究する） このように、日頃から鍛錬と研究を続けることで、年齢によるハンディキャップを補いながら挑戦を続け、徐々に難易度の高い山へとレベルを上げることができました。 一方、ビジネスにおいても、平時から自らを磨き続けることが大事です。 ただし、登山とは一つ違いがあります。登山の場合は、年齢が高いことがある意味ハンディキャップになりますが、起業家やビジネスリーダーにとっては、逆に若いことや経験が浅いことがハンディキャップになり得ます。情熱があっても、業界における人脈の乏しさや、信用の低さ、そして経験不足が足かせになることは多々あります。 だからこそ、その不足を補うために、日頃から学び続けることが大切です。 多忙な中でも、先輩経営者にメンターになっていただくなどして、先達の知恵を学ぶ姿勢が大事です。また、自分が取り組む事業領域に関する成功・失敗の事例研究をしたり、類似企業や競合企業について、公開情報をもとに深く分析したりといった勉強も怠ってはいけません。 特に大切なのは、何か問題が起きてから学ぶのではなく、平時から学び続けることです。 登山中に難しい岩場に遭遇してから筋力を鍛えることはできません。道に迷ってから地図の読み方を勉強しても遅いのです。それと同じように、ビジネスでも、資金難に陥ってから財務を勉強したり、組織が崩れ始めてから人事組織論を学んだり、強力な競合が現れてから競争戦略を研究したりしていたのでは、間に合わないことがあります。 日頃から幅広い知識を蓄え、他社の成功や失敗を疑似体験し、自分ならどう判断するかを考えておく。そうした地道な学びの積み重ねが、いざという時の判断の速さと選択肢の多さにつながります。 登山における体力や技術が一朝一夕には身につかないように、経営者としての判断力も、必要になった瞬間に手に入れられるものではありません。 本番で発揮できる力は、平時にどれだけ準備してきたかで決まります。 だからこそ、挑戦を続ける者ほど、挑戦していない時間を大切にしなければならないのです。 18.場数を踏む～経験の「引き出し」を増やし、未知への対応力を高める～ 16章で述べた「振り返り」と、17章で述べた「平時の鍛錬」を繰り返しながら、さらに重要なのが、実際に山に登る「場数」を増やすことです。 「山の足は山でしか鍛えられない」 これは、登山に必要な足腰や体力は、平地やジムでのトレーニングだけではなく、実際に山を歩くことで鍛えられる、という意味で使われる言葉です。 この言葉が示すように、多くの山に登り、振り返り、必要な改善を行い、また次の山に登る。この繰り返しによって、険しい山にも耐えられる強い足腰が養われていきます。 しかし、場数を踏むことで身につくのは、体力や技術だけではありません。 山は一座一座違います。同じ山でさえ、天候や季節、自分の体調によって状況は変わります。それでも経験を重ねていくと、「この岩は滑りそうだ」「あの石は浮石だ」「このペースは速すぎる、後半に響くからペースダウンしよう」「ここは一旦休憩をして回復を図ろう」といった判断が、次第にできるようになります。 それは、過去のさまざまな経験が蓄積され、初めて遭遇する状況でも、似た経験を無意識のうちに引き出して判断できるようになるからではないでしょうか。 場数を踏むということは、単に経験の数を増やすことではありません。未知の状況に対応するための判断力を磨き、「引き出し」を増やすことなのです。 （最難関と呼ばれる、まだ登頂していない未知の山々　※YAMAPサイトより引用） ビジネスでも同じです。 特に、新しい領域で社会に変革を起こそうとするベンチャー企業には、そもそも正解を書いた教科書がありません。どれだけ事前に研究し、壁打ちを重ねても、実際の営業活動や交渉の場では、想定した通りに会話が進まないことの方が多いでしょう。 顧客から予想外の質問を受ける。重要な商談で突然条件を変えられる。採用した人材が期待通りに活躍しない。大手企業が突如同じ領域に参入してくる。資金調達の環境が急に悪化する。 こうした事態に直面した時、最後にものを言うのは、教科書の知識だけではなく、それまでにどれだけ多様な状況を経験し、そこから何を学んできたかです。 場数を踏んだ経営者やビジネスリーダーは、第四部で述べた「アンテナ」や「センサー」が研ぎ澄まされていると同時に、多くの「引き出し」があります。初めて直面する問題であっても、過去の経験と照らし合わせながら、「あの時と似ている」「この選択肢にはこんなリスクがある」「この局面では、まずここを確認すべきだ」と考えることができます。 もちろん、場数を踏めば失敗しなくなるわけではありません。しかし、一つひとつの経験を振り返り、そこから学び、次の行動を変えていけば、同じ失敗を繰り返す確率は下げられます。そして、未知の状況に直面した時に選べる選択肢は増えていきます。 経験しただけでは、人は成長しない。しかし、経験しなければ得られない学びもある。成長とは、失敗しなくなることではありません。経験を重ねるたびに、自分の中の「引き出し」を増やし、次の挑戦でより良い判断ができるようになることなのです。 ————————以上、【百名山から学ぶベンチャー経営論】の第六部でした。 最近、下山中にすれ違った方に「かっこいいTシャツですね！」と声を掛けられました。また、この挑戦を始めて15ヶ月目には、節目となる60座に到達することができました。これも職場や家庭など、周りの皆さんのご理解とサポートのおかげだと思っています。その感謝の想いを込めて、登った百名山の地元のお土産を買って帰ってオフィスで配るのが恒例となりました。 これまで数々の百名山の頂上を共にしてきたD-POPS GROUPのこのユニコーンTシャツが、ベンチャー界隈と登山愛好家界隈の両方で知れ渡る日が来るよう、引き続き頑張ります。 次回のテーマは「誠実・謙虚・感謝」。山に誠実に向き合い、自然に対して謙虚な気持ちで挑み、そして山で出会う人や、登山道を整備してくれる方々、サポートしてくれる周りの人々に感謝する。こうした姿勢は、ベンチャー企業の経営においても、とても重要なものだと考えています。次回は、登山を通して改めて感じた「誠実・謙虚・感謝」について考えてみたいと思います。 なお、シリーズのこれまでの記事をまだお読みでない方は、こちら↓もぜひお読みください。 第一部「頂を決め、準備する」第二部「計画は綿密に、実行は地道に」第三部「戦略・戦術・戦闘」第四部「アンテナを張り、センサーを研ぎ澄ませ」第五部「不撓不屈の精神と、慎重な判断力を併せ持て」 D-POPS GROUP アドバイザー 杉原眼太

【このパートについて】全3回にわたるインタビューの第1回となるPart1では、豪華客船「飛鳥Ⅱ」の規模やお客様の過ごし方、寄港地での自由な楽しみ方、アラスカクルーズならではの魅力、洋上の通信環境、そして食料・水の調達体制まで、船旅を支える舞台裏についてお聞きしました。（このインタビューは2026年8月に実施しました。） ◆ 「飛鳥Ⅱ」の規模とお客様の顔ぶれ —杉原—本日はお時間をいただきありがとうございます。飛鳥クルーズの第14代船長を務められている田口さんにお話を伺います。まず客船「飛鳥Ⅱ」について規模感を教えていただけますか？ —田口—そうですね。現在は「飛鳥Ⅲ」という姉妹船もございまして、そちらが一番大きな船にはなったのですが、去年の春までは「飛鳥Ⅱ」が日本籍船の中では最大の客船でした。全長は241メートル、総トン数は50,444トンです。階数としては、お客様が入れるエリアで数えると12階建てとお伝えすることが多いですね。乗組員は490名、お客様は最大で872名までお乗せすることができます。 —杉原—お客様の人数に対して、乗組員の数が意外と多いんですね。 —田口—そうなんです。お客様1人に対して乗組員が何人当てられるかというところを大切にし、きめ細かいサービスを提供するための体制として、この人数を用意しています。 —杉原—そこも豪華客船と言われる所以なんですね。飛鳥Ⅱに乗られるお客様はどのような方が多いのでしょうか？ —田口—船の大きさは先ほど申し上げた通りですが、実施しているクルーズも非常にバリエーションに富んでいます。今日出航するクルーズは2泊3日で、お盆休みを使って気軽に行けるようなものです。一方で、今年の4月から6月にかけて実施したアラスカ・ハワイクルーズは46日間かかるものもありました。 クルーズの長さによってお客様の年齢層も変わってきます。2泊3日のような短いクルーズだと、会社のお盆休みを使われる若いご夫婦とお子様が乗られることも多いのですが、さすがに45日間となると長期のお休みを取れる方は限られてきますので、リタイアされた方が中心になります。お客様の平均年齢でいうと70歳前後で、前回のクルーズでは最高齢が90歳を超えていたと思います。それだけご健康だということですね。 世間一般では60〜65歳で定年退職というイメージがあると思いますが、長いクルーズだと平均年齢が70歳ですから、65歳ですとまだお若い年齢層になるという感覚です。 —杉原—短いツアーであれば現役で働く世代の方も楽しむことができて、そこで体験した思い出を持って、引退後にもっと長いクルーズに、という楽しみ方もあるわけですね。 ◆ 寄港地の楽しみ方は十人十色 —杉原—私自身は乗船したことがないのですが、日本全国を旅していた中で、松山や長崎で――その時は初代「飛鳥」ではなく香港の船だったのですが――停泊直後にクルーズのお客様たちが一斉にグループごとにいろいろな場所へ散らばっていく光景を見たことがあります。とてもゆとりがあって、慌ただしくない印象を受けました。船でしか行けない場所へ、ぱっと散っていくという楽しみ方があるのだなと感じました。 —田口—基本的にはそうですね。寄港地のあるクルーズの場合、観光バスで遠足のように寄港地から行かれる観光スポットを巡るツアーをご用意することもありますし、ツアーには参加せず港の周辺だけを見たいという方にはシャトルバスをご用意することもあります。停泊しているのにずっと船でゆっくりされている方もいらっしゃって、皆さんそれぞれのペースでお楽しみいただいています。飛鳥Ⅱに泊まりに来たんです、という方は港から町を眺めているだけでも構いません。 私たちとしてはメインの見どころを回る寄港地観光ツアーもご用意していますが、選ぶかどうかはお客様次第です。年齢を重ねられた方になると、ツアーを予約されていても、雨が降ると転んでケガをすると大変だからとキャンセルされることもあります。それでも船でゆっくり過ごすことが、その方にとっては十分満足な過ごし方になります。 —杉原—無理に「これがおすすめです」と言われたくないお客さんもいますよね。豪華な中華料理店でチャーハンを食べたいと言われたら、それでいいんだという。 —田口—まさにそうですね。いいお店ほど、お客様の楽しみ方をすべて心地よく受け止めて提供しているものだと思います。クルーズというと、美味しい食事やダンス、映画鑑賞といったイメージを持たれる方も多いのですが、繰り返し乗ってくださる方になると、10年、20年と働き続けている乗組員に会いに来られたり、海をずっと眺めていたり、思い出のある橋の下を通りたくて乗られたりと、楽しみ方は本当に千差万別です。 すべてをこちらからおすすめすることはできませんし、お客様も望んでいらっしゃらないかもしれません。ご用意はしますが、選ぶのはお客様、というスタンスです。 ◆ アラスカクルーズ――船だから行ける絶景 —杉原—ちなみに、1ヶ月以上にわたるような長いクルーズだと、飛行機や陸路ではなかなか行けないけれど、飛鳥だから行けるという場所もあるのでしょうか？ —田口—クルーズ船だからこそ行けるという点で、アラスカクルーズが人気の理由の一つになっています。アラスカは氷河が多いのですが、氷河の近くはU字谷になっていて水深が深いため、大きな船でも氷河のかなり近くまで寄ることができます。一方で車では行けない場所ですので、フィヨルドクルーズや氷河を見に行くクルーズは船ならではの体験です。 アラスカは夏場、海外のクルーズ会社の船がひっきりなしに行き来している人気の航路なんです。運がよければ氷が動く様子や、氷壁が崩れ落ちる瞬間に出会えることもあります。危ないので車でも歩いても行けない場所ですが、船なら行くことができる。これも魅力の一つです。 「飛鳥Ⅱ」や「飛鳥Ⅲ」でのクルーズは、日本人の方に合わせた住環境や食事を提供していますので、そこは日本人のための飛鳥クルーズならではのサービスになっていると思います。 大桟橋から見た飛鳥Ⅱ ◆ 洋上のWi-Fi事情――スターリンクがもたらした変化 —杉原—通信業界に関わる会社なので気になってしまうのですが、船内にはWi-Fiは通っているのでしょうか？ —田口—これは最近の話で、コロナが明けてからだと思います。イーロン・マスク氏率いるスペースXが手がけているスターリンクという低軌道衛星の通信を、本船も導入しています。 太平洋のど真ん中を走るような大型船でも導入が進んでいて、大容量の回線を購入し、お客様には時間などの制限をかけながら提供しています。使えるか使えないかで言えば、使えます。ただ、Netflixをずっと視聴できるような、陸上と同じレベルのネット環境かというと、そこまでではありません。LINEのスタンプのやり取りくらいであれば問題なくできます。 私も昔、いち航海士として世界一周クルーズに乗っていた頃はそうした通信環境が全くなかったので、感動した景色があってもお客様同士で共有するくらいでした。今は綺麗な景色をSNSなどで家族や陸上の友人とその場で共有しながらお楽しみいただけるようになっています。 —杉原—これは乗客の方からの要望が高まっていたというような背景があるのでしょうか？ —田口—高まっていたというより、導入しない手はないという流れですね。あれば便利だという流れの中で、いろいろな船が導入し始めています。回線が太くなれば、時間にゆとりのある方には船に乗りながらお仕事もして、ワーケーションをしていただきたいという思いもあります。 Netflixのように動画を長時間視聴するのは難しくても、音声中心でスライドを見せる程度のウェブ会議であれば問題ありません。実際、一昨年の世界一周クルーズの際には、日本で行われているウェブ会議の打ち合わせに参加しながらクルーズを続けていらっしゃった方もいました。 ◆ 食料・水の調達と、支える裏方の仕事 —杉原—何ヶ月にも及ぶクルーズがあると伺いましたが、その間のビュッフェスタイルの食事や飲料、お水はどのように補給されるのでしょうか？海水から真水を作る装置があるのかなど、補給体制について教えていただけますか？ —田口—油や食料は使えばどんどん減っていきますので、途中で全く補充せずに1ヶ月半持たせるということはありません。燃料が足りなくなれば寄港地でバンカリングをして補充しますし、食料も同様に寄港地で追加調達します。 お水については、海水を真水に変える逆浸透膜という技術があります。海水にぎゅっと圧をかけて通すと真水が出てくるという、日本の技術です。昔は排気ガスの熱を利用してお湯を沸かし、気圧を下げて沸点を下げて蒸気にし、それを冷やして真水にするという方法もありましたが、今は逆浸透膜が主流です。港に着いた時に補充することもあります。 —杉原—港でしか水が取れないわけではないんですね。 —田口—そうですね、作りながら、入れながらという形です。基本的には1日で500トン近くの水を使います。お風呂、洗濯、食器洗いなど全部含めてですが、乗組員490人とお客様872人を合わせて1,300人ほどの消費量になります。 —杉原—食料の調達は、寄港した国ごとに現地で手に入るものということになるのでしょうか？ —田口—そうですね、そこは専門の乗組員がいまして、調理場を担当する経験のあるスタッフが、例えば今回のアラスカ・ハワイクルーズであればどこでどのような食材が調達できるかを事前に調査します。ただ季節物や生鮮食品は現地で手に入らないこともありますので、その浮き沈みはありますが、大体これくらいは調達できるだろうという入念な調査をしてから実行しています。 —杉原—それも船長の管轄になるんですか？ —田口—一応、報告は受けますが、問題なく回っていれば特に口を出すことはありません。ただ、長いクルーズになると、同じメニューは二度出さないという方針もありますので、逆算してこの寄港地ではこの食材を使おう、ここでは調達できないから献立を変えようといった調整を、調理場の担当がしっかりやってくれています。 —杉原—会社経営でも同じだと思うのですが、目立つ仕事をしている部門がすべてを回しているように見えても、裏方の仕事がなければサービスは成り立ちません。とても大事な仕事をされている方たちですね。 —田口—どこか一つでも欠けたら成り立たないですからね。 —杉原—それを全部ひっくるめて、何ヶ月もの間、大きな枠組みの中でマネジメントされているということですね。 ☆インタビューアーD-POPS GROUP アドバイザー　杉原 眼太 【郵船クルーズ株式会社】代表者：代表取締役社長　西島 裕司所在地：神奈川県横浜市西区みなとみらい2-2-1　横浜ランドマークタワー47F設　立：1989年1月コーポレートサイト：https://www.asukacruise.co.jp/ Part 2では、・飛鳥クルーズのブランド力と国内外での認知度・船長という仕事の実態、日々の業務内容・貨物船から客船船長へ至ったキャリアパス・急病人対応や台風接近時の危機管理などについて伺っています。Part2もお楽しみに！

8月、イギリスの「The King’s College of Our Lady of Eton beside Windsor」（略称Eton College：イートン・カレッジ）に通う高校生をインターンとして受け入れを行いました。このご縁をつないでくださった千本会長に、この場を借りて改めて感謝申し上げます。 今回は、その1か月を通じて感じたこと、特に印象に残った気づきを、コラムとして共有させて頂きます。 「誠実・謙虚・感謝」を体現する人間性 彼のご家族は、世界各地に拠点を構え活躍されています。そうした環境に生まれ育った方というと、恵まれた暮らしぶりばかりが想像されるかもしれません。しかし今回、実際に1か月間ともに過ごす中で強く印象に残ったのは、そうした「恵まれた環境」そのものよりも、彼自身の人間性でした。16歳らしい無邪気さやかわいらしさももちろん随所に感じられましたが、同時に、その年齢とは思えないほどの成熟した一面、そして何より「誠実・謙虚・感謝」の姿勢を数多く見せてくれました。 当社が人材育成において大切にしている「誠実・謙虚・感謝の心」。この3つを、16歳にしてすでに自然な形で体現していたことには、深く感心させられました。 努力を当たり前と捉える姿勢 彼はイギリスのトップ校で英才教育を受けている立場でありながら、それに甘んじることなく、非常に勉強熱心で努力家でした。「努力すること」「学び続けること」は、将来活躍するために当然必要なことだと、ごく自然に考えている様子が伝わってきました。 確実にやり切るという強い意志 将来については、「そうなったらいいな」という漠然とした願望ではなく、「必ずやり遂げる」という明確な意志を持っていました。海外の有名大学に進学し、その後は起業家として活躍するという目標を語る姿には、強い信念を感じました。 社会を俯瞰し、行動に移す力 自分が置かれている環境が、世間からは「浮世離れしている」と見られがちであることを冷静に理解しており、だからこそボランティアなどの社会貢献活動に積極的に取り組んでいる、という話も印象的でした。 幅広い教養と対話力 国際政治、宗教、哲学、ビジネス、さらにはお酒の文化（イギリスでは大人の同伴があれば16歳から飲酒が可能とのことです）まで、実に幅広い知識を持っていました。お引き合わせしたスタンフォード大学卒のアメリカ人起業家とは、マキャベリやニーチェ、カントなどの名を挙げながら深い議論を交わしていたのが印象的でした。 驚異的な記憶力 一度会話した内容をほとんど記憶しており、また意識的に記憶しようとする姿勢も見られました。まさに「talented」という言葉がふさわしく、日本でいえば難関進学校のトップ層の生徒たちに匹敵する、あるいはそれ以上のポテンシャルを感じました。 周囲への気遣い 気配りや優しさも非常に印象的で、関わったメンバーは皆、彼のファンになっていました。何か作業をしていると、いつも自然に駆け寄って手伝ってくれる姿も、忘れられない思い出です。 訪問先の皆様からの声 スタートアップから大企業まで、さまざまな場所へお連れしましたが、行く先々で質問が尽きることなく、深い思考力をもって本質的な議論をする力を随所で感じました。当社顧問で元駐米大使の藤崎氏や日本を代表する大企業の方々も、口をそろえて「末恐ろしいほどのポテンシャルをもった高校生だ」と評していたのが印象的です。 おわりに 世界には、こうした素晴らしい若者たちがいるのだと実感させられた1か月でした。年齢や国境を越えて、これほど多くの気づきと刺激を与えてくれる出会いがあることに、あらためて感謝するとともに、これからの人生においても、まだ見ぬ出会いへの期待が大きく膨らむ、貴重な経験となりました。 ディ・ポップスグループは若者が自由闊達に伸び伸びと挑戦する社会、そして夢や目標を持つ若者を応援し、認める社会、そのような懐の深い社会の実現を目指しています。 今回のインターンを通して、日本だけでなく世界中の若者がのびのびと挑戦できる社会の実現に向けてより一層思いを強くしました。ベンチャーエコシステムの実現を通して、若者の挑戦を応援できる社会を創ってまいります。 ディ・ポップスグループ　代表取締役　後藤和寛社長室メンバー一同 ※イートン・カレッジに関する参考記事PRESIDENT Online：英イートン校"統治者"を育てるヤバい授業https://president.jp/articles/-/26151

いつも当社のウェブサイトをご覧いただき、誠にありがとうございます。 この度、当社代表の後藤が理事を務める一般財団法人「新しき村」についての紹介記事が、Webメディア「Book Bang」にて公開されましたのでお知らせいたします。なお、新しき村では当社会長の千本が副理事長を務めております。 記事は以下のリンクよりお読みいただけます。ぜひご覧ください。 ■ 掲載記事この道より我を生かす道なし――「新しき村」百年目の危機と、再生への挑戦【武者小路知行・千本倖生・千賀修一】 写真出典：Book Bang編集部「この道より我を生かす道なし――『新しき村』百年目の危機と、再生への挑戦」 〇 新しき村とは？ 「新しき村」は、大正7年（1918年）に白樺派の文豪・武者小路実篤と同志たちによって創立された生活共同体（財団法人）です。「全世界の人間が天命を全うし、各個人の中にある自我を成長させる」「他人の自我を害さず、自他共生を目指す」という人道主義の精神に基づき、身分や貧富の差なく労働と芸術を両立しながら助け合う“ユートピア（理想郷）”の実践としてスタートしました。当初は宮崎県で創立されましたが、ダム建設に伴い昭和14年（1939年）に主力を埼玉県毛呂山町に移転。豊かな自然が残る広大な敷地の中で、創立から100年以上が経過した現在もなおその理念を受け継いだ生活と活動が継続されています。 写真出典：Book Bang編集部「この道より我を生かす道なし――『新しき村』百年目の危機と、再生への挑戦」 〇 この記事の概要 今回公開された記事では、武者小路実篤の理想郷「新しき村」が直面している現状と、その再生に向けた挑戦が取り上げられています。・「新しき村」が直面する消滅の危機明治43年に文芸誌『白樺』を創刊し、『友情』『真理先生』などの代表作で知られる文豪・武者小路実篤が創立した「新しき村」。埼玉県毛呂山町で100年以上にわたり理念が継承されてきましたが、現在村内に居住する村民はわずか3名となり、消滅の危機に瀕しています。 ・理念を次世代につなぐ再建体制この苦境を乗り越え、実篤の理念を未来へ継承するため「新しき村」は財団法人化され、新たな体制で再建に挑んでいます。中心となって陣頭指揮を執るのは、実篤の孫であり理事長を務める武者小路知行氏、弁護士の千賀修一氏、そして経営のプロとして知られる副理事長の千本倖生氏らです。 ・日本の精神文化遺産を未来へ繋ぐクラウドファンディング100年以上にわたり受け継がれてきた日本の貴重な精神文化の遺産を多くの人々の力で蘇らせるため、再生への第一歩としてクラウドファンディングをはじめとする新たな挑戦を開始しています。 また、先日『致知』でも新しき村について紹介されました。 ■新しき村：https://www.atarashiki-mura.or.jp/■「新しき村」再建プロジェクト：https://www.atarashiki-mura.or.jp/arp/arp.html